Бюджетный комитет

В данной статье рассматриваются практические аспекты деятельности, связанной с организацией и эффективной работой бюджетного комитета компании. Естественно, что перед тем как что-то создавать в компании, нужно, прежде всего, задуматься о целях. В данном случае речь идет о том, зачем вообще нужно создавать бюджетный комитет в компании.

Не во всех компаниях, даже тех что используют элементы бюджетного управления, есть бюджетный комитет. По мере роста и развития компании генеральный директор не может, да и не должен, владеть полной информацией обо всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях или бизнес-единицах. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по функциональным направлениям и, возможно, директоров бизнес-направлений (если компания имеет дивизиональную организационную структуру). С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования.

Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких процессах топ-менеджеров (функциональных директоров и руководителей бизнес-единиц). С этой целью в компаниях и создаются бюджетные комитеты. В книге подробно рассмотрены основные принципы формирования бюджетного комитета и регламент его работы как при постановке бюджетирования, так и на всех этапах процесса бюджетирования – стадиях бюджетного цикла (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

При формировании бюджетного комитета нужно помнить, что в большинстве компаний придется потратить значительные усилия для того, чтобы сделать из него действительно полезный орган управления бюджетным процессом. Причем усилия, в первую очередь, придется прилагать именно генеральному директору компании (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Создать бюджетный комитет – не значит гарантированно обеспечить работоспособность системы бюджетирования.

Наличие в компании бюджетного комитета (впрочем, так же, как и существование бюджетов) является необходимым, но недостаточным условием для эффективной работы системы бюджетирования. Бюджетному комитету еще самому придется научиться работать, чтобы все заседания бюджетного комитета не превратились в пустую говорильню и бесполезную трату времени. Кстати, пройти такое обучение бюджетный комитет может еще на этапе постановки бюджетирования. Если компания для внедрения бюджетирования будет использовать технологию проектного управления, то функции органа управления проектом (управляющего комитета проекта) как раз и должен будет выполнять бюджетный комитет (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). А это значит, что бюджетный комитет должен будет вникать во все с самого начала – с построения системы бюджетного управления.

Более того, именно члены бюджетного комитета и будут принимать окончательное решение о том, какова должна быть система бюджетирования. В частности, нужно будет утвердить финансовую модель (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и регламент (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования») бюджетирования, а также финансовую структуру компании (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Естественно, для того чтобы качественно контролировать выполнение проекта по постановке бюджетирования, топ-менеджеры должны будут более подробно знакомиться со всем, что предлагается временной рабочей группой, занимающейся разработкой проекта будущей системы.

По крайней мере, каждый член бюджетного комитета должен будет разобраться с той частью бюджетной системы, которая непосредственно касается бизнес-процессов и подразделений, находящихся в его сфере ответственности.

А после завершения проекта, когда система бюджетирования будет регулярно функционировать, все члены бюджетного комитета должны будут уже на постоянной основе выполнять определенные функции, связанные с рассмотрением и согласованием проектов бюджетов и результатов план-фактного анализа.

Зачем и кому нужен бюджетный комитет

Иногда в компаниях задаются вопросом об обязательности существования бюджетного комитета в их организации. Можно ли считать, что в компании есть бюджетирование, если при этом нет бюджетного комитета? При внедрении эффективной системы бюджетирования нельзя обойти вопрос децентрализации планирования, то есть принятия решений (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Если в компании нет будет бюджетного комитета, то принцип децентрализации планирования не будет реализован в полной мере, и у руководителей подразделений может возникать ощущение, что на самом деле ничего не изменилось. Только им теперь придется больше тратить время на подготовку каких-то планов и бюджетов, но в реальности все останется так же, как и раньше, то есть эти планы и бюджеты приняты не будут и никаких объяснений дано не будет после исправления, а финансово-экономические показатели опять будут в директивном порядке спускаться сверху генеральным директором.

Сразу нужно оговориться, что у небольших компаний нет какой-то острой потребности в бюджетном комитете. В таких компаниях генеральный директор, как правило, в курсе всего, что происходит, да к тому же как таковых топ-менеджеров, кроме генерального директора, в подобных компаниях может и не быть.

В средних и крупных компаниях ситуация иная, и генеральный директор нуждается в профессиональной и организационной поддержке со стороны своих заместителей – руководителей функциональных и, возможно, бизнес-направлений . Поэтому на самом деле в существовании бюджетного комитета, в первую очередь, заинтересован генеральный директор. Правда, некоторые директора воспринимают идею создания бюджетного комитета как попытку лишить их в какой-то мере той полноты власти, которой они располагают. Особенно остро такое отношение может быть выражено в том случае, когда генеральный директор компании не является ее собственником.

Главное - суть, а не формализм

Наверное, не стоит особенно останавливаться на том, что каждое заседание бюджетного комитета должно протоколироваться. Поэтому далее будет обращено внимание только на практические нюансы содержания таких протоколов, а также и других документов, используемых на заседаниях бюджетных комитетов.

В соответствии с регламентом бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования») перед каждым заседанием бюджетного комитета всем его членам заранее должны рассылаться соответствующие документы. Если заседание посвящено обсуждению плановых бюджетов, то такими документами должны быть проекты бюджетов и аналитическая записка. Если на заседании обсуждаются итоги прошедшего отчетного периода, то это – план-фактные отчеты и аналитическая записка, составленная по результатам анализа.

На самом деле в аналитических записках, составляемых по результатам план-фактного анализа, по сути, содержатся, в основном, предложения по совершенствованию действующей системы бюджетирования. Кстати, такие предложения могут содержаться и в аналитической записке, составляемой к плановым бюджетам.

Когда система только отлаживается, то может обнаруживаться большое количество ошибок и в модели, и в регламенте бюджетирования, которые могут проявляться при составлении бюджетов на очередной плановый период. Естественно, что после обнаружения таких ошибок должны быть подготовлены предложения по их устранению. И таких предложений может быть много, особенно на этапе постановки бюджетирования.

Когда система функционирует уже на регулярной основе, то, как правило, предложения по совершенствованию системы поступают именно на стадии план-фактного анализа исполнения бюджетов. Так вот, вовсе не обязательно создавать какую-то дополнительную бумагу под названием «Протокол заседаний бюджетного комитета», если все проекты решений, представленные в аналитической записке, принимаются бюджетным комитетом без изменений.

Если же есть какие-то корректировки или дополнения, то все их можно зафиксировать в протоколе бюджетного комитета. Естественно, что все такие решения должны быть исполнены в обозначенные сроки. А контролировать исполнение всех этих решений должна финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Но только нужно четко понимать, что контролировать – не значит самому исполнять. Такая система регулярного мониторинга бюджетов и самой системы бюджетирования позволит создать действительно эффективный механизм бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Кстати, нужно обратить внимание на то, что один из членов бюджетного комитета должен будет выполнять функции секретаря комитета для фиксации все принятых решений. При этом необходимо понимать, что секретарь бюджетного комитета – это не секретарь в обычном понимании. Правда, многие воспринимают функции секретаря бюджетного комитета как нечто принижающее их статус.

На самом деле, чтобы качественно выполнять функции секретаря бюджетного комитета, необходимо обладать гораздо большими знаниями, чем это требуется обычному секретарю. Ведь на бюджетных комитетах принимаются очень важные решения и если их не правильно записать, то потом могут возникнуть проблемы.

Когда в одной компании для выполнения этих функций приглашали секретаря генерального директора, то в результате получали не протоколы с решениями, а нечто похожее на литературный рассказ о беседе нескольких умных людей. Секретарь, по сути дела, просто стенографировала все происходящее. Да она и не могла поступить по-другому, т.к., естественно, была не в курсе всех аспектов системы бюджетирования. К тому же, зачастую, она даже не понимала терминов, используемых при проведении заседаний бюджетного комитета.

Поскольку я в качестве консультанта принимал участие в таких заседаниях, то мне пришлось всем объяснить, что функцию секретаря бюджетного комитета должен взять на себя знающий человек, и в этом нет ничего как-то принижающего статус руководителя. Как правило, секретарем бюджетного комитета становится либо финансовый директор, либо начальник ПЭО, если он входит в состав комитета.

Причем записывать много не придется, т.к. в протокол не нужно писать все подряд. Там должны фиксироваться только решения, а также вопросы, которые предстоит обсудить дополнительно, поскольку пока по ним выработать решения не удалось. Кстати, со временем таких вопросов должно быть все меньше и меньше, а протокол заседаний бюджетного комитета должен состоять только из принятых решений.

Кто должен докладывать на бюджетном комитете

При проведении заседаний бюджетного комитета, как правило, одним из основных докладчиков является финансовый директор. Поэтому финансовый директор должен быть полностью информирован о всех бюджетах, которые должны рассматриваться на бюджетном комитете, в том числе и о всех проблемных местах, которые в основном и должны обсуждаться на бюджетном комитете.

Ведь одно из назначений бюджетного комитета и заключается в том, чтобы сократить коммуникации между генеральным директором и всеми функциональными и бизнес-направлениями при согласовании бюджетов и результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

При рассмотрении любых вопросов на бюджетном комитете обязательно в обсуждении должен принимать участие финансовый директор и занимать определенную активную позицию. Ни в коем случае нельзя понижать статус системы бюджетирования, как иногда бывает.

В одной компании, например, довольно-таки часто бюджетный комитет проходил примерно по такой схеме. Вначале буквально пару слов произносил финансовый директор, а потом передавал слово начальнику ПЭО. В такой ситуации получалось, что финансовый директор как бы дистанцировался от бюджетирования, а этого ни в коем случае нельзя допускать (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Генеральному директору придется как минимум на первых порах следить за тем, чтобы такого не происходило. Ведь все остальные менеджеры мгновенно почувствуют отношение к происходящему процессу. Они вполне справедливо в такой ситуации могут рассудить, что если даже финансовый директор так относится к бюджетам, то почему для них это должно быть так важно.

Необходимо обратить внимание и на проблемы, которые могут возникать при другой крайней ситуации. В одной компании, например, при проведении заседаний бюджетного комитета происходило примерно следующее. На все вопросы генерального директора по проектам результатов план-фактного анализа отвечал только финансовый директор, несмотря на то, что обращены они были к конкретным топ-менеджерам.

С одной стороны, конечно же, хорошо, что финансовый директор все так досконально знал, но с другой стороны, можно было сделать однозначный вывод о том, что никто из топ-менеджеров (кроме финансового директора) не принимал активного участия в бюджетном процессе, т.к. они не могли внятно ответить ни на один вопрос, касающийся тех отчетов, на которых стояли их подписи.

Проведение заседаний бюджетного комитета в этой компании напоминало известный рассказ о совещании на ликероводочном заводе. Кстати, этот случай как раз произошел именно на ликероводочном заводе. Правда, единственным докладчиком был не начальник транспортного цеха, а финансовый директор.

Таким образом, при построении работы бюджетного комитета нужно добиваться того, чтобы не было таких крайностей, когда финансовый директор либо отстраняется от обсуждения актуальных вопросов, либо, наоборот, является единственным участником данного процесса. Кстати, в Положении о бюджетном комитете может быть зафиксирован регламент выступления топ-менеджеров, каждый из которых должен давать все необходимые пояснения, касающиеся тех бюджетов, которые за ними закреплены (см. Рис. 1).

Рис. 1. Пример распределения бюджетов между членами бюджетного комитета


Итак, финансовый директор должен до проведения бюджетного комитета максимально полно проработать все вопросы, касающиеся проектов решений по результатам анализа, если речь идет о приближающемся заседании бюджетного комитета по утверждению результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов (то же замечание относится и к вопросам, касающимся проектов бюджетов, которые рассматриваются на бюджетных комитетах, проводимых для согласования и утверждения бюджетов).

К проектам бюджетов и план-фактным отчетам обязательно должны прикладываться аналитические записки (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Полный пакет документов, которые должны быть рассмотрены на бюджетном комитете, должен быть разослан всем членам бюджетного комитета заранее.

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

В принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов.

Бюджетный комитет как участник процесса бюджетирования

Бюджетный комитет создается для целей эффективного управления процессом утверждения бюджетов и результатов план-фактного анализа. Бюджетный комитет, как правило, создается в средних и крупных компаниях, в которых есть проблема «длинных» коммуникаций между различными функциональными подразделениями. В небольших компаниях в нем нет особого смысла. Хотя в некоторых случаях даже в сравнительно небольших компаниях (порядка 100 человек из них примерно 10 человек управленческого персонала) специально вводят бюджетный комитет, на котором коллегиально принимаются окончательные цифры в бюджетах компании.

Помимо такой цели как сокращение коммуникаций бюджетный комитет может помочь разрешить одну довольно-таки существенную проблему, которая не так уж и редко встречается на практике. Особенно эта проблема проявляется в компаниях с функциональной организационной структурой, когда заместители генерального директора между собой «не очень дружат». Иногда это бывает так ярко выражено, что компания напоминает героев известной басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Бюджетный комитет, как правило, состоит как раз из топ-менеджеров компании (генеральный директор и его заместители).

Понятно, что если просто создать бюджетный комитет, который будет регулярно собираться, проблему не решишь. Один из подходов заключается в том, что такой бюджетный комитет еще можно и замотивировать на исполнение финансовых бюджетов компании и выполнение стратегических показателей (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). При этом членам бюджетного комитета становится выгодно сотрудничать, а не противостоять друг другу, хотя даже такой подход не всегда дает положительный результат.

Когда бюджетный комитет создается в группе компаний, то здесь нужно учитывать ряд особенностей. Во-первых, в группе компаний должен быть центральный бюджетный комитет, который должен формироваться из президента холдинга и из директоров всех предприятий, входящих в группу. Также в этот бюджетный комитет должен входить финансовый директор группы компаний. Кроме того, должны быть локальные бюджетные комитеты на всех предприятиях.

Иногда, правда, делают составные бюджетные комитеты. Например, если предприятия группы логично разбить по направлениям, то можно формировать бюджетные комитеты не для каждого предприятия, а для нескольких предприятий определенного вида. К тому же если из этих небольших групп есть как бы основное предприятие, то тем более лучше сделать для такой группы один бюджетный комитет.

Например, когда в одном холдинге выполнялся проект по постановке бюджетирования, то все предприятия разбили на несколько групп. Во-первых, это группа «Уголь», в которую входили предприятия, добывающие уголь и предприятия, выполняющие сервисные функции по отношению к добывающим (строительство и ремонт горных капитальных выработок, изготовление материалов и т.д.). Во-вторых, была группа транспортных предприятий, обеспечивающих доставку угля до станции отправления Заказчику, а также на обогатительные фабрики. В-третьих, была группа торговых предприятий обеспечивающих сбыт продукции и снабжение основными материалами. Кроме того, была отдельная управляющая компания у этой группы предприятий.

Соответственно в данной группе предприятий был один центральный бюджетный комитет и три локальных бюджетных комитета. Для того, чтобы проекты бюджетов получались максимально проработанными и согласованными в заседаниях локальных бюджетных комитетов принимали участие финансовый директор группы компаний и соответствующие функциональные директора управляющей компании (технический директор, директор по капитальному строительству, директор по снабжению и т.д.).

Более подробно о функциях бюджетного комитета можно прочитать в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Ответственность бюджетного комитета

Формирование центров финансовой ответственности (ЦФО) и введение схем мотивации является важным и эффективным шагом. Ни для кого не секрет, часто бывает так, что успех компании во многом определяется работающими там топ-менеджерами, которые как правило входят в состав бюджетного комитета.

Поэтому уж очень важным моментом является внедрение еще и отдельной схемы мотивации для бюджетного комитета. К тому же бывает так, что в компаниях функциональные директора, мягко говоря, не очень дружат между собой, что усложняет коммуникации между подразделениями. Поэтому можно сделать такую схему мотивации, которая бы стимулировала повышение эффективности работы компании, причем чтобы члены бюджетного комитета были бы в этом непосредственно заинтересованы. Сделать это можно так.

Часть прибыли, заработанную компанией, пускать на формирование специального ФМП для членов бюджетного комитета. Точнее говоря, не прибыли, а превышения прибыли нижнего ограничения. Тогда они все будут заинтересованы в росте финансовых результатов компании. То есть собственник определяет по месяцам минимальный уровень прибыли, который должен быть обеспечен бюджетным комитетом компании. Если ограничение будет превышено, то заранее оговоренная часть от этой «дельты» идет на премию бюджетного комитета.

Только здесь нужно учесть вот какой момент. Ведь с введением такой схемы мотивации у членов бюджетного комитета появляется возможность дополнительно заработать премию. Поэтому нужно сделать так, чтобы выполнялось правило соответствия возможностям и угрозам. Другими словами, если есть возможность больше заработать, то должен быть и выше риск. Это значит, что если нижнее ограничение по прибыли не будет превышено, то бюджетный комитет должны штрафоваться.

Отсюда следует, что, вводя положительную мотивацию, в противовес нужно поставить и отрицательную. Иначе получается так, что члены бюджетного комитета могут заработать больше, если сработают хорошо, но если сработают плохо, то они ничего не потеряют. Таким образом, получается, что бюджетный комитет будут работать по безрисковой схеме. При этом собственник будет рисковать, а они – почти нет, т.к. в случае если план не будет реализован, собственник не получит той прибыли, на которую рассчитывал, а топ-менеджеры не получат дополнительной премии (причем некоторые из них все равно получат индивидуальные премии, которые не зависят от прибыли).

А время при этом, конечно же, будет потеряно. К тому же на некоторых менеджеров опасность потерять то, что уже имеешь, действует сильнее, чем опасность потерять то, чего пока нет (лучше синица в руках, чем журавль в небе). Поэтому все-таки должен быть какой-то элемент отрицательной мотивации (должен быть и кнут, и пряник).

К тому же можно ввести прогрессивную шкалу в зависимости от перевыполнения ограничения по прибыли (дополнительный пряник и штраф). Например, если прибыль превышает ограничение не больше чем на 5%, то на мотивацию идет Х%, если от 5% до 10% – 1.2Х%, если от 10% до 15% – 1.3Х% и т.д. И для отрицательной мотивации тоже можно использовать прогрессивную шкалу. В таком случае схема мотивации будет сбалансирована.

Даже если будет выстраиваться более простая схема мотивации для бюджетного комитета, то в любом случае нужно помнить одно очень важное правило. Если оценивать в целом систему мотивации бюджетного комитета компании, то ни в коем случае не должно быть такого, что компания за отчетный период получила убыток, но при этом члены бюджетного комитета получили премию. Если такое происходит, то явно что-то не то в системе мотивации. Другими словами, не должно быть такого, что, например, компания за отчетный период получила убыток в 1 млн. руб., но при этом бюджетный комитет дополнительно премировался на сумму 100 тыс. руб.

Как это ни странно может показаться, но в некоторых компаниях действительно происходят такие парадоксальные ситуации. Кстати, вопрос о том, стоит ли вообще кому-либо из сотрудников компании выплачивать премию при отрицательной прибыли, не такой уж простой. В некоторых организациях данный вопрос решается достаточно жестко. Если компания получила убыток, или план по прибыли не выполнен, то премию вообще никто не получает. Конечно же, может быть, что есть люди, которые действительно работали эффективно и должны заслужено получить за это премию.

Но поскольку основная масса сотрудников компании сработала неэффективно, финансовый результат компании отрицательный. Понятно, что те, кто сработал нерезультативно, не должны премироваться, но почему должны лишаться премии те, кто действительно сработал эффективно? Поэтому некоторые компании подходят к решению данной проблемы дифференцированно. Это значит, что у каждого ЦФО есть своя индивидуальная схема мотивации, которая зависит только от результатов работы ЦФО. Кроме этого, есть еще одна схема мотивации, зависящая от итогового результата работы компании в целом. Если компания в целом сработала в убыток, то, естественно, вторая часть премии будет нулевой, но если при этом какие-то ЦФО четко выполнили свои бюджеты, то они получают премии в соответствии с утвержденными схемами мотивации.

Итак, при разработке финансовой структуры нужно учитывать тот факт, что все-таки бюджетный комитет компании существенным образом может влиять на итоговое финансово-экономическое состояние компании. Поэтому его ФМП, в отличие от рядовых сотрудников, должен быть четко привязан к стратегическим показателям компании.

Это значит, что определенные сотрудники могут получить премию, даже если компания сработала в убыток. Но что касается членов бюджетного комитета, то они располагают гораздо большими полномочиями, поэтому и должны нести ответственность за итоговый результат работы компании в целом.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---