Для некоторых компаний вывод новой продукции является настолько частым событием, что это уже расценивается не как инвестиционная, а как текущая деятельность. Но, тем не менее, деятельность, связанная с выпуском новой продукцией все-таки связана с развитием компании, поэтому для управления такой деятельностью необходимо вводить инвестиционное бюджетирование. При этом вывод каждого нового продукта рассматривается как инвестиционный проект и по нему ведется отдельный инвестиционный бюджет проекта.
Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.
Регламент инвестиционного бюджета
Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.
С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.
Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.
Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.
Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.
Пример регламента инвестиционного бюджетирования
Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования
Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития
Планирование общих инвестиций
Формирование инвестиционного бюджета
Согласование и корректировка инвестиционного бюджета
Предварительное утверждение инвестиционного бюджета
Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа
Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета
Формирование фактического инвестиционного бюджета
Анализ исполнения инвестиционного бюджета
Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета
Модель инвестиционного бюджета
Таким образом, по аналогии с формализацией таких объектов бюджетирования, как «Бизнес-процессы», желательно зарегламентировать и другие не менее важные объекты – такие, как «Проекты развития» (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Другими словами, нужно заранее определить цели и результаты каждого типового проекта развития, шаблон плана его реализации и модель бюджета. Тогда при возникновении очередного типового проекта развития основное время сотрудников компании нужно будет тратить только на уточнение нюансов и специфики, связанных с реализацией непосредственно этого проекта. При этом можно будет активно использовать типовой план, точнее говоря – шаблон плана и типовую модель инвестиционного бюджета. Понятно, что цифры в каждом таком бюджете будут свои, но сама модель может быть той же самой, хотя здесь допускаются некоторые незначительные доработки.
Конечно же, у каждой компании может быть не так много различных типов проектов развития. Но тем не менее, даже если он будет только лишь один, все равно для него нужно определить весь типовой набор элементов: цели и результаты, шаблон плана и модель инвестиционного бюджета. Это позволит в будущем сэкономить время менеджеров и специалистов при подготовке бюджетов инвестиционных проектов.
При разбиении инвестиционных проектов развития на типовые и уникальные некоторые компании используют следующий критерий. Если проект развития из рассматриваемого вида будет реализовываться хотя бы раз в году, то он считается типовым. Каждая компания может для себя определить свои критерии, главное, чтобы такая работа была проведена.
Пример модели инвестиционного бюджета проекта по созданию нового магазина для розничной сети
В таблице 3 приведен пример бюджета, используемого для расчета окупаемости новой торговой точки розничной сети. При этом используется следующая модель. Входными параметрами являются одиннадцать показателей. Средняя проходимость и средний % покупателей от всех посетителей непосредственно определяют объем продаж торговой точки. Площадь торговой точки и арендные платежи влияют на уровень постоянных затрат. Арендная ставка напрямую вносит вклад в постоянные затраты, а площадь влияет на инвестиционные затраты по закупке торгового оборудования. Торговая наценка будет влиять на валовую прибыль и на оборотный капитал, который потребуется для финансирования деятельности торговой точки. В основном, в данном случае, речь идет о товарном запасе, который будет определяться на основе выручки и нормативов оборачиваемости по каждой продуктовой группе.
Основные входные параметры проекта |
||
| Средняя проходимость, чел/день | 3000 | |
| средний % покупателей от посетителей | 1,00% | |
| Площадь ТТ, м2 | 20,00 |
|
| Аренда, в месяц | 20 000,00 |
|
| Аренда % от оборота | 0,00% |
|
| Средняя торговая наценка | 1,70 |
|
| Кол-во продавцов | 2 |
|
| З/П продавцов (переменная часть) | 4,00% | |
| Ставка налогообложения | 7,00% | |
| Производственные расходы | 4,50% | |
| Текущие затраты на рекламу | 1,00% | |
Расчет основных параметров проекта (в среднем в день) |
||
| Выручка | 4 500,00 | |
| Кол-во покупателей | 30,00 | |
| Средняя покупка | 150,00 | |
| Переменные затраты | 3 389,56 | |
| Предполагаемая себестоимость | 2 647,06 | |
| Аренда % от оборота | 0,00 | |
| Налоги | 315,00 | |
| зп Продавца | 180,00 | |
| Производственные расходы | 202,50 | |
| Текущие затраты на рекламу | 45,00 | |
| Валовая прибыль | 1 110,44 | |
| Постоянные затраты | 866,67 | |
| Аренда, в день | 666,67 | |
| Оклад продавцов | 200,00 | |
| Прибыль | 243,77 | |
| Точка безубытчности, в день | 3 512,12 | |
Финансовые показатели за месяц |
||
| Выручка | 135 000,00 | |
| Прибыль | 7 313,24 | |
| Рентабельность продаж, % | 5,42% | |
| Точка безубытчности | 105 363,53 | |
Расчет потребности в инвестициях и сроков окупаемости |
||
| Нормы оборачиваемости по видам продукции | ||
| Продуктовая группа 1 | 40 | |
| Продуктовая группа 2 | 90 | |
| Продуктовая группа 3 | 57 | |
| Продуктовая группа 4 | 120 | |
| Продуктовая группа 5 | 120 | |
| Предполагаемая структура продаж по видам продукции (на основе похожей ТТ) | 100% | |
| Продуктовая группа 1 | 22% | |
| Продуктовая группа 2 | 21% | |
| Продуктовая группа 3 | 35% | |
| Продуктовая группа 4 | 19% | |
| Продуктовая группа 5 | 3% | |
| Необходимый товарный запас | 333 225 | |
| Продуктовая группа 1 | 39 600 | |
| Продуктовая группа 2 | 85 050 | |
| Продуктовая группа 3 | 89 775 | |
| Продуктовая группа 4 | 102 600 | |
| Продуктовая группа 5 | 16 200 | |
| доля товара взятого на реализацию | 43% | |
| Предполагаемая сумма оборудование | 140 000 | |
| Стартовые рекламные расходы | 0 | |
| Коммерческие расходы на открытие торговой точки | 0 | |
| Стартовый капитал на открытие | 329 938 | |
| Окупаемость, лет | 3,8 | |
| Окупаемость без товара, мес | 19 | |
Количество продавцов влияет на постоянную часть их заработной платы. Проценты от оборота определяют переменную составляющую оплаты труда продавцов. Последние три параметра непосредственно влияют на статьи текущих затрат торговой точки.
В данном примере модели бюджета торговой точки сначала осуществляются расчеты средних величин основных показателей финансового результата. В частности, речь идет о выручке, переменных и постоянных затратах. Для расчета среднедневной выручки количество покупателей умножается на среднюю покупку. Количество покупателей рассчитывается путем умножения средней проходимости на средний % покупателей от всех посетителей. Эти данные берутся из управленческой отчетности по аналогичным торговым точкам компании. Данные о среднем чеке также определяются на основе фактических продаж.
В этой компании все торговые точки классифицировались на несколько групп. Основным критерием классификации был оборот торговой точки. При планировании бюджета по созданию новой торговой точки для более точного расчета, помимо классификации, использовался известный метод аналогов. То есть в компании старались по ключевым параметрам сравнивать новую точку с уже имеющимися. Это позволяло максимально приблизить прогноз к реальности. Поскольку у компании на тот момент было уже более сорока торговых точек, то, как правило, при создании новой можно было без особых затруднений найти «похожую» из уже работающих.
В данном примере модели все переменные затраты рассчитываются по нормативам, которые были определены в основных входных параметрах модели. Себестоимость рассчитывается на основе выручки и средней торговой наценки. Переменная часть аренды, налоги, переменная часть оплаты труда продавцов, производственные расходы и затраты на рекламу планируются путем умножения выручки на соответствующие проценты.
Рассчитав выручку и переменные затраты, можно получить значение средней валовой прибыли в день. Затем из валовой прибыли вычитаются постоянные затраты торговой точки. В данном случае постоянными затратами являются аренда и постоянная часть оплаты труда продавцов. Таким образом, вычитая из валовой прибыли постоянные затраты, можно получить значение чистой прибыли по торговой точке. Помимо абсолютного значения этой величины можно рассчитать и рентабельность продаж. И наконец, можно спланировать точку безубыточности. Аналогичные расчеты можно провести и за месяц.
Далее для определения потребности в оборотном капитале торговой точки используются нормативы оборачиваемости по каждому виду продукции. Для того чтобы ими воспользоваться, предварительно общая выручка торговой точки разбивается по видам продукции в соответствии со структурой продаж, которая опять-таки берется на основе продаж в аналогичных торговых точках. При этом учитывается, что часть товара компания берет на реализацию, что, естественно, не требует вложения денежных средств в товар, и при необходимости его можно будет вернуть. Правда, при этом компания все равно несет определенные операционные затраты, связанные с доставкой, хранением и учетом товаров.
Для того чтобы получить окончательные данные о потребности в начальном капитале торговой точки, необходимо учесть инвестиционные затраты, связанные с приобретением торгового оборудования. Кроме того, могут потребоваться первоначальные вложения в рекламу и другие коммерческие расходы, которые могут возникнуть в момент создания торговой точки и в самом начале ее работы. Для наглядности можно построить график зависимости прибыли торговой точки от ее загруженности (см. Рис. 3).
"Все для бюджетирования и управленческого учета"
www.bud-tech.ru