Информационно-аналитический портал
"Все для бюджетирования и управленческого учета"

ВХОД НА ПОРТАЛ
Масса полезной информации по бюджетированию и управленческому учету: статьи, бесплатные электронные курсы и книги, практические рекомендации, форумы, блоги, исследования, новости, анонсы, книги, методики, программы, семинары, консалтинг и т.д.

www.bud-tech.ru

Бюджет продаж

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru

www.bud-tech.ru

Бюджет продаж в управлении компанией

Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи». Полный набор показателей бизнес-процесса «Продажи» представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными бизнес-процессами компании и набором функциональных бюджетов, в которых должна содержаться информация о финансово-экономических показателей, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов.

Например, как только что было сказано, вся информация о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи», может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателей бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж.

Тем не менее все равно, когда принимается решение об утверждении проекта бюджета продаж, при этом обязательно должен рассматриваться и бюджет коммерческих расходов. Кстати в этом заключается одна из распространенных ошибок в бюджетировании, когда решение о бюджете продаж принимается без информации о том, какие ресурсы необходимо потратить для того, чтобы этот бюджет продаж можно было бы выполнить. Т.е. бывает так, что бюджет продаж утверждается, а потом через несколько дней к директору попадает бюджет коммерческих расходов (он правда может так и не называться, но это не важно), в котором делаются корректировки, не позволяющие выполнить утвержденный бюджет продаж. Или может быть сделано наоборот: увеличиваются коммерческие расходы, но при этом никак не корректируется бюджет продаж.

При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции.

Еще одним важным показателем, который лучше сразу видеть в бюджете продаж, является маржинальная прибыль. Как уже было отмечено, при анализе (плановом и фактическом) бюджета продаж важно отслеживать связь между продажами и коммерческими расходами. Понятно, что увеличение коммерческих расходов это не обязательно плохо. Ведь при увеличении коммерческих расходов должны увеличиваться и продажи, но коммерческие расходы могут быть увеличены на 500 тыс. руб., а рост продаж составит только 300 тыс. руб. Понятно, что такое решение с экономической точки зрения не эффективно. Для того, чтобы иметь какое-то мерило эффективности коммерческих расходов, как раз и вводят показатель маржинальной прибыли. Если при росте коммерческих расходов увеличивается маржинальная прибыль и этот прирост больше прироста коммерческих расходов, то такое решение может быть признано экономически эффективным. Поэтому многие компании уже стали вводить показатель маржинальной прибыли в свои бюджеты продаж.

Пожалуй, бюджет продаж это один из самых сложных бюджетов компании. Очень часто при внедрении бюджетирования составление бюджета продаж является одним из серьезных барьеров, который не все компании могут преодолеть с первого раза и «переходят в отступление». При этом все остальные бюджеты, в которых в основном представлены статьи затрат, подразделения могут составить. Получается все могут сказать сколько им нужно тратить, а вот вопрос о том сколько для этого нужно зарабатывать стараются обойти. Компании, которая решилась на внедрение бюджетирования, придется менять свое отношение к управлению своим бизнесом. Прежде всего, нужно думать о том сколько, где и как нужно заработать, а потом уже определять ресурсы, которые для этого нужны.

На самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные аналитики:

продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)

аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)

аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)

географическая аналитика

аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д.

Как видно внутри каждой аналитики может быть еще более детальная аналитика. Понятно, что все эти аналитические признаки могут сильно пересекаться между собой. В последнее время при составлении бюджетов продаж находит большое применение OLAP -технология, которая позволяет анализировать продажи в различных аналитических разрезах. Все больше компаний используют эту технологию при составлении и анализе плановых бюджетов и фактических бюджетов. Набором аналитических признаков определяется и сложность методики, используемой при составлении бюджетов продаж (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Таким образом, в компании может быть целая система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений (см. Рис. 1). Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.

Рис.1. Пример структуры бюджета продаж

Пример формата бюджета продаж верхнего уровня приведен в таблице 1. Важно обратить внимание читателя, на то, что это всего лишь пример формата бюджета продаж. Как уже было сказано, в отличие от финансовых бюджетов, не существует стандартных форматов операционных бюджетов, в том числе и бюджета продаж. Таблица 1. Пример формата бюджета продаж

Код	Статьи бюджета		ед. изм.	Итого за год				Январь	...	Декабрь
				план	факт	Отклонение от плана
				план	факт	всего	%
ОФБ1.1	Объем продаж
ОФБ1.1.1		Объем продаж по группе 1
…		…
ОФБ1.1.N		Объем продаж по группе N
ОФБ1.2	Средняя цена продукции
ОФБ1.2.1		Средняя цена по группе 1
…		…
ОФБ1.2.N		Средняя цена по группе N
ОФБ1.3	Выручка от реализации
ОФБ1.3.1		Выручка от реализации по группе 1
…		…
ОФБ1.3.N		Выручка от реализации по группе N
ОФБ1.4	Доля региональных продаж в общей выручке
ОФБ1.5	Оборачиваемость продукции
ОФБ1.5.1		Оборачиваемость по группе 1
…		…
ОФБ1.5.N		Оборачиваемость по группе N
ОФБ1.6	Маржинальная прибыль
ОФБ1.6.1		Маржинальная прибыль по группе 1
…		…
ОФБ1.6.N		Маржинальная прибыль по группе N
ОФБ1.7	Маржинальная рентабельность
ОФБ1.7.1		Маржинальная рентабельность по группе 1
…		…
ОФБ1.7.N		Маржинальная рентабельность по группе N
ОФБ1.8	Доля продуктов, приносящих менее ХХХ маржинальной прибыли и имеющих рентабельность менее ХХ%
ОФБ1.9	Коммерческая прибыль
ОФБ1.10	Дебиторская задолженность (на конец периода)
ОФБ1.11	Оборачиваемость дебиторской задолженности
ОФБ1.12	Поступления денежных средств

В данном примере бюджет продаж содержит следующие финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процесса «Продажи»:

объем продаж (продажи в натуральных показателях по видам продукции)

средняя цена (средняя цена продаж по видам продукции)

выручка от реализации

доля региональных продаж в общей выручке

оборачиваемость продукции (считается либо в днях (запасы делить на выручку и умножить за количество дней в периоде) или как коэффициент (выручка делить на запасы); рассчитывается по видам продукции)

маржинальная прибыль (выручка минус прямые переменные расходы; также рассчитывается по видам продукции)

маржинальная рентабельность (маржинальная прибыль делить на выручку)

доля продуктов, приносящих менее ХХ тыс. руб. маржинальной прибыли и имеющих рентабельность менее ХХ%

коммерческая прибыль (выручка минус прямые переменные производственные расходы минус коммерческие расходы или маржинальная прибыль минус постоянные коммерческие расходы)

дебиторская задолженность (на конец периода)

оборачиваемость дебиторской задолженности

поступления денежных средств.

Что касается показателей относящихся к поступлениям денежных средств от реализации продукции, то они могут быть в отдельном бюджете. Либо как в этом примере три последних показателя, относящихся к денежным средствам, входят в состав бюджета продаж, а на отдельном бюджете более подробно раскрывается структура дебиторской задолженности. Следует отметить, что дебиторскую задолженность нужно рассматривать в различных срезах (см. Рис. 2).

Рис.2. Пример структурных срезов дебиторской задолженности

Пример структурных срезов дебиторской задолженности

Такая аналитика дебиторской задолженности позволит значительно усилить контроль за этим показателем. Кроме того, будет легче принимать конкретные управленческие воздействия по устранению проблемных ситуаций, связанных с дебиторской задолженностью (необоснованный рост дебиторской задолженности, увеличение просроченной дебиторской задолженности, и т.д.).

Регламент бюджета продаж

При разработке регламента бюджета продаж необходимо помнить, что планирование продаж тесно связано с планирование коммерческих расходов. К сожалению, на практике довольно-таки часто об этом забывают и в итоге бюджет продаж получается несогласованным с бюджетом коммерческих расходов, что, естественно, отражается и на финансовых бюджетах, а затем усложняет проведение план-фактного анализа. Практическая польза результатов такого план-фактного анализа также резко снижается.

При планировании продаж очень важно следить за тем, чтобы продажи и мероприятия по продвижению продукции были между собой согласованы. Есть один просто критерий, на основе которого можно определить согласованы ли в компании продажи и продвижение. Если бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов рассматриваются отдельно, то можно сделать однозначный вывод о том, что связи нет. Возможно, в начале, когда готовились проекты бюджетов, она и была, но если в эти бюджеты были внесены изменения, то поскольку они вносились не согласовано, то и в итоге бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов получились не согласованы.

Планирование поступлений от продаж

При организации процесса бюджетирования продаж компания обязательно столкнется с вопросом, связанным с ответственностью за планирование поступлений от продаж. В одной компании представители дирекции по маркетингу и продажам очень сильно пытались настаивать на том, что дирекция по маркетингу и продажам не должна заниматься планированием поступлений и дебиторской задолженности. Даже пытались доказать, что этим может и вообще заниматься не нужно особенно дебиторской задолженностью. При этом использовалась такая мотивировка, что мол проблем с поступлениями никогда не было. А если дебиторка большая так это даже хорошо значит нашу продукцию покупают.

А если кто-то и должен планировать поступления и дебиторку то, наверное, бухгалтерия или финансовый отдел, потому что у них больше информации о поступлениях и дебиторской задолженности. Кроме этого приводили и такие аргументы. Да откуда же мы знаем как у нас будут покупать: сразу платить или не сразу. Вроде того, что как получится так и будет. Ну мы же клиентами не можем управлять как заплатят так и заплатят.

Финансовая дирекция в свою очередь тоже приводит веские аргументы. Ведь именно дирекция по маркетингу и продажам работает с клиентами. Они должны быть в курсе кто и когда должен заплатить. Они должны управлять этим процессом, а что касается информации, то мы готовы предоставлять все необходимое. Позже выяснилось, что на том момент поступления вообще не планировались, точнее говоря, поступали очень просто. Плановое значение поступлений от продаж приравнивали плановой выручке без учета различий в признании дохода и реальном поступлении денег.

В некоторых ситуациях реальное воздействие на финансовый поток может оказать только руководство компании. Хотя на самом деле и в таких случаях ответственность могла быть перемещена на более низкий уровень управления. В одной компании, например, произошел такой случай. Основным направлением деятельности компании было дорожное строительство, то есть строительство, капитальный ремонт и содержание дорог. Понятно, что данный бизнес имеет сезонность и в зимний период есть проблемы с финансовыми ресурсами. Поэтому компания решила диверсифицировать свой бизнес-портфель и открыть еще несколько направлений деятельности, у которых бы не было такой ярко выраженной сезонности и соответствующего провала в зимний период. Одним из таких направлений деятельности были работы по отсыпке земляного полотна. Заказчиком была крупная нефтяная компания.

По данному направлению деятельности была открыта должность менеджера направления. Поскольку все как обычно в таких ситуациях развивалось стремительно и это было новое направление все основные переговоры с Заказчиков вел сам генеральный директор, а менеджер направления получал информацию от генерального директора. Были заключены первые договора, пошла работа и как часто бывает работа выполнялась, акты подписывались, но финансирования от Заказчика не поступало. То есть по данному направлению деятельности в компании росла выручка и дебиторская задолженность, а поскольку с финансирование в зимний период у компании были проблемы, то у компании стала расти и кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты.

Таким образом, несмотря на развитие нового направления деятельности финансово-экономическое состояние компании ухудшалось. Через какое-то время финансовая дирекция стала сигналить о росте дебиторки. В компании начался разбор полетов. Стали выяснять кто же должен отвечать за эти поступления денежных средств и какие действия нужно предпринять по исправлению ситуации. То есть были подняты два извечных вопроса кто виноват и что делать. Финансовый директор стал объяснять, что он тут вообще не причем, т.к. на эту ситуацию финансовая дирекция не влияет. Менеджер направления поднял проблему отсутствия регламентированности в компании полномочий менеджеров разных уровней управления вообще и его в частности.

Тут же менеджер вспомнил о том, что его на переговоры не брали и до чего они там договорились он не знал. Рассказал о том, что когда он начинал у Заказчика выяснять вопросы оплаты, то ему говорят о том, что была достигнута такая договоренность и вроде как не нужно по этому поводу беспокоится. Почему менеджер направления сам не инициировал обсуждения данной проблемы и не подошел с этим к генеральному директору тоже не совсем понятно. В итоге было принято решение о том, что и менеджер направления и финансовый директор должны нести ответственности. Менеджер направления за то, что никак не реагировал в сложившейся ситуации, а финансовый директор за то, что так поздно среагировал. Далее были внесены изменения в регламент бюджетирования и в схему мотивации для нового подразделения. Оказалось, кстати, что как таковой схемы мотивации (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании») для нового подразделения не существовало и у менеджера не было прямой заинтересованности в том, чтобы не допускать рост дебиторской задолженности.

Пример регламента бюджета продаж

В организационно-временном регламенте бюджета продаж важно следить за выполнением следующих требований:

согласование бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов, особенно в части расходов на рекламу и продвижение, а также транспортных расходов, то есть самых больших статьях (еще одной существенной статьей является зарплата сотрудников дирекции по маркетингу и продажам, но она должна рассчитываться автоматически в соответствии с утвержденными схемами мотивации (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»)

выполнение всех ограничений, связанных с продажами (то есть все финансово-экономические показатели, характеризующие ассортимент продукции, торговые точки, выручку, маржинальную прибыль и т.д.)

Финансовая дирекция должна проконтролировать выполнение этих требований, то есть до тех пор пока они не будут выполнены дальнейшая консолидация бюджетов не должна происходить. В данном примере основное узкое место были продажи, поэтому очень многое зависело от бюджета продаж. Если бюджет продаж будет меняться, то придется все пересчитывать и делать это нужно быстро. При таком подходе, как правило, неизбежны ошибки и нестыковки.

Поэтому подготовке и согласованию бюджета продаж нужно уделять очень большое внимание и ни в коем случае не затягивать эту работу, то есть согласованный бюджет продаж должен быть подготовлен не позже того срока, который обозначен в организационно-временном регламенте бюджетирования. Таким образом, при подаче в финансовую дирекцию проекта бюджета продаж нельзя допускать того, чтобы при этом не было проекта бюджета коммерческих расходов, т.к. иначе не будет уверенности в том, что план продаж согласован с планом продвижения.

Регламент бюджетирования продаж на фазе планирования

Пример регламентации бюджетирования продаж (на фазе планирования) приведен на рисунке 3. В данном примере в рамках бюджетирования продаж выполняются следующие основные функции: планирование объемов продаж в натуральных показателях, планирование выручки, формирование бюджета продаж, подготовка информации для аналитической записки к плановым бюджетам, согласование и корректировка бюджета продаж, предварительное утверждение бюджета продаж.

Рис.3. Пример регламента бюджетирования продаж (на фазе планирования)

Пример регламента бюджетирования продаж (на фазе планирования)

Планирование объемов продаж в натуральных показателях

Как видно из данного примера, подготовка бюджета продаж начинается с планирования объемов продаж в натуральных показателях (см. Рис. 4). Сразу нужно обратить внимание на то, что на диаграмме есть несколько параллельных веток. Если комментировать слева направо, то первая ветка определяет регламент планирования продаж по «старым» продуктам и «старым» объектам каналов сбыта. То есть имеется в виду, что здесь планируются продажи по всем имеющимся каналам сбыта, но при этом учитываются только продукты, продававшиеся ранее, причем только по «старым» объектам каналов сбыта.

Рис.4. Пример регламента планирования объемов продаж в натуральных показателях

Пример регламента планирования объемов продаж в натуральных показателях

Как уже отмечалось в данном примере, у компании есть следующие каналы сбыта: оптовый, розничный, региональный и филиальный. Причем оптовый канал сбыта делится на продажи в городе и области. Понятно, что на самом деле это не совсем так сказать прямая классификация, т.к. в регионы продают оптом, если работают через дилеров. Но в регионах могут продавать оптом и через филиалы. Так вот под старыми объектами каналов сбыта подразумеваются, например, уже имеющиеся торговые точки, оптовые покупатели, региональные партнеры, филиалы. По этим объектам уже есть статистическая информация, достаточная для того, чтобы можно было применить используемую в компании методику планирования продаж.

Что касается остальных веток в регламенте планирования продаж (см. Рис. 4), то в них определяется каким образом собирается информация по новым объектам каналов сбыта, а также по новым продуктам. По всем этим позициям должны строится свои инвестиционные бюджеты, в рамках которых должны составляться и планы продаж, хотя это конечно зависит от того как будут определены рамки маркетинговых инвестиционных проектов. Кроме планов продаж, составляемых в рамках инвестиционных проектов, у компании уже могут быть реальные заявки на продажи по новому региональному партнеру, новой торговой точке, новому филиалу и т.д. Поэтому при планировании продаж по новым продуктам и новым объектам каналов сбыта используют и планы, составленные в рамках инвестиционных проектов, и, сформированные к моменту составления бюджета продаж, заявки. Последняя ветка регламента планирования объемов продаж связана с продуктами, которые решили исключить из ассортимента. План продаж по таким продуктам составляется с учетом имеющихся запасов готовой продукции, а также сырья и материалов, предназначенных для производства этих продуктов.

Итак, при планировании продаж старых продуктов по старым объектам каналов сбыта сначала собирается фактическая информация об объемах продаж за предыдущие периоды. В данном случае речь идет о фактических продажах за предыдущие годы с помесячной разбивкой, а также о продажах за каждый месяц текущего года. Естественно, что если бюджет продаж на следующий год начинает составляться в октябре, то речь может идти о фактических продажах текущего года, начиная с января по сентябрь.

Если бюджетирование работает уже не первый год, то такая информация уже должна быть в базах данных компании. Если регламент бюджетирования только начинает запускаться, то для сбора данных можно привлекать специалистов информационного отдела или бухгалтерии. Поскольку фактической информации об объемах продаж до конца года пока еще нет, следующее действие, которые выполняется в рамках регламента, это прогнозирование объемов продаж до конца текущего года. То есть речь идет об уточнении данных плана продаж, составленного на текущий год в прошлом году, на октябрь, ноябрь и декабрь текущего года. Специалист по планированию отдела маркетинга экспертным путем с учетом текущего выполнения плана и на основе данных от региональных менеджеров отдела оптовых продаж и филиалов о планируемых отгрузках в регионы до конца года, делает прогноз продаж на конец года с разбивкой по месяцам. В данном примере это делается для того, чтобы рассчитать цепные индексы сезонности продаж. Для этого нужно иметь информацию о продажах за несколько лет (или хотя бы за 2 года) с помесячной разбивкой.

Таким образом, сначала делается прогноз продаж с использованием цепных индексов сезонности, а затем составляется план продаж (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления») с учетом планируемых маркетинговых мероприятий, то есть с учетом планируемого воздействия на рынок со стороны компании. В данном примере видно, что такая связь заложена еще при планировании объемов продаж в натуральных показателях. Таким образом, получается скорректированный объем продаж, который построен на обработке статистической информации, а также с учетом маркетингового плана компании, в котором зафиксированы все маркетинговые акции, направленные на увеличение продаж.

Что касается планирования продаж по новым объектам каналов сбыта, то здесь основные проблемы будут с планированием продаж по региональному каналу сбыта. По своим торговым точкам, открываемым в городе можно составить достаточно точный план продаж, т.к. компания к этому времени располагает опытом и информацией о продажах через свои розничные точки. При составлении плана продаж по новому филиалу, данные будут уже менее точные, но они все равно будут опираться на какой-то опыт и фактическую информацию, т.к. филиалы довольно-таки часто создаются после того, как компания поработает в этом регионе через дилеров. Когда же компания выходит впервые в новый регион и начинает работать с новым партнером, то здесь степень неопределенности при планировании продаж будет самая большая.

На самом деле проблема шире, т.к. при составлении плана продаж даже по тем региональным партнерам, с которыми компания работает ни один год, могут быть проблемы. Это довольно типичная ситуация для компаний имеющих сеть региональных партнеров. Особенно проблема становится очень актуальной когда доля продаж через таких региональных партнеров становится существенной. Проблема заключается в том, что продажи становятся неуправляемыми. Степень неуправляемости зависит в том числе и от уровня менеджмента компаний-партнеров и самой компании. Если у них слабая система управления и в частности нет системы бюджетирования, то добиться хоть какого-то плана продаж становится сложно.

В итоге компания свой план продаж не может составить с какой-то приемлемой точностью. Отсюда могут возникать авралы на производстве, снабжении, транспорте, складах и т.д., то есть по всей цепочке основных бизнес-процессов. Таким образом, проблема вроде как выходит за рамки бюджетирования, но для собственника компании в принципе не важно как классифицировать данную проблему, а важно то, что она серьезно мешает бизнесу. Даже если вводить полную предоплату за товар от региональных партнеров, то и такая мера может не подстегнуть их к тому, чтобы они начали работать на более качественном уровне. К тому же доля продуктов компании, реализуемых этими партнерами, может быть настолько мала, что сложно будет как-то воздействовать на них в плане улучшения системы управления и внедрения системы бюджетирования.

Но все-таки у компании есть возможность разработать специальную партнерскую программу, которая была бы взаимовыгодной и для компании и для партнеров. Эта программа подразумевала бы и внедрение системы бюджетирования в компаниях-партнерах, и предоставление особых условий по отгрузке продукции для партнеров, достигших определенного ранга, и удерживающих его на протяжении длительного времени. Все это, конечно, потребует больших усилий со стороны компании, но в принципе может быть реализуемым. Если компания смогла решить (может быть и не на все 100%) такую сложную организационную задачу как постановка бюджетирования, то и задача организации эффективной партнерской сети для такой компании тоже по силам.

Планирование выручки

В приведенном примере регламента планирования выручки (см. Рис.5) есть две части: планирование выручки от реализации продукции, производимой компанией, и планирование выручки от реализации коммерческой продукции, то есть закупаемой у других поставщиков. Продукция компания реализуется через все каналы сбыта, а коммерческая продукция только через розничную сеть компании. При планировании выручки от реализации продукции компании очень важным моментом является планирование цен и скидок по каждому продукту и каналу сбыта.

Рис.5. Пример регламента планирования выручки

Планированием цен в данном примере занимается специалист по планированию и специалист по ценообразованию отдела маркетинга. Важным элементом при планировании цен и выручки является маркетинговая политика компании, которая должна определять основные принципы работы с клиентами по каждому каналу сбыта. Такая маркетинговая политика должна быть разработана при разработке стратегии компании на год. По коммерческой продукции планируется только выручка с использованием показателей оборачиваемости продукции и планируемой наценки на каждый товар. В планировании наценок по коммерческой продукции принимает участие начальник коммерческого отдела, занимающегося закупкой и распределением по торговым точкам компании товаров, закупаемых у других поставщиков.

Таким образом, в результате планирования выручки в компании появляется план продаж, в котором зафиксированы плановые объемы, цены и выручка от реализации продукции. На самом деле это может быть целый набор планов продаж, составленных отдельно по каждому каналу сбыта, которые использует компания для реализации своей продукции.

Формирование бюджета продаж

Необходимо напомнить читателю, что бюджет продаж может вовсе не ограничивается только информацией об объемных показателях, ценах и выручке по продуктам. Данная информация содержится в плане продаж. Бюджет продаж может включать в себя такие показатели как маржинальная прибыль и рентабельность, дебиторская задолженность и т.д. (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Поэтому в формировании бюджета участвуют помимо специалиста по планированию отдела маркетинга также экономисты по бюджетированию, рознице и опту (см. Рис. 6). На самом деле, не так важно в каких именно документах будут отражены данные показатели, но главное чтобы они были. Некоторые компании поступают так. У них есть отдельный документ план продаж, который содержит информацию о планируемых объемах, ценах и выручки в разрезе продуктов. Если несколько каналов сбыта, то по каждому каналу сбыта составляется такой план продаж.

Рис.6. Пример регламента формирования бюджета продаж

Пример регламента формирования бюджета продаж

Также отдельным документом идет график поступления денежных средств от реализации, в котором содержится информация о планируемом приходе денежных средств и дебиторской задолженности. По каждому каналу сбыта может составляться свой график поступлений денежных средств. В данном примере предлагается помимо плана продаж и плана поступлений составлять бюджет продаж, который содержал бы в себе основные финансово-экономические показатели бизнес-процесса «Продажи» в той части, которая связана непосредственно с продажами. Остальные финансово-экономические показатели бизнес-процесса «Продажи» будут содержаться в бюджете коммерческих расходов. Экономисты должны особое внимание уделять контролю цен по всем продуктам и в разрезе каждого канала сбыта. Эти цены, конечно же, должны быть зафиксированы в протоколе цен, но как говориться лишний раз проверить эту важную позицию не мешает.

Важно обратить внимание на то, что среди финансово-экономических показателей бюджета продаж есть маржинальная и коммерческая прибыль. Если расчет основных финансово-экономических показателей компании начинается с бюджета продаж, то нужно стараться уже на этом этапе спланировать как можно больше этих показателей. К примеру, если одним из стратегических показателей компании является прибыль, то желательно при бюджетировании продаж уже иметь информацию хотя бы о маржинальной прибыли. Сам объем продаж и выручка это, несомненно, важные показатели, но если потом при консолидации финансовых бюджетов выясниться, что прибыль не укладывается в граничные значения, то придется все переделывать, поэтому рекомендуется уже на этапе составления бюджета продаж считать маржинальную прибыль. Пусть она будет не совсем точная.

В данном примере маржинальная прибыль рассчитывается на основе трансфертных цен. В этом примере под трансфертными ценами понимается установленная величина переменных производственных расходов. Данный показатель и дальше можно будет использовать при бюджетировании ЦФО дирекции по маркетингу и продажам. Понятно, что в данном случае показатель маржинальной прибыли будет оценочным и не абсолютно точным, но менеджеры компании, по крайней мере, уже увидят эти цифры и смогут оценить насколько хорош получился бюджет продаж. Многие компании отказываются от расчета маржинальной прибыли при бюджетировании продаж еще и потому, что на их продукцию существует несколько различных рецептур, которые могут существенно отличаться по себестоимости. А это значит, что может существенно различаться и значение маржинальной прибыли. Но это организационная проблема слабого планирования на производстве.

Почему это компания заранее не может спланировать какие рецептуры будут использоваться и соответственно запланировать необходимое сырье. Да потому, что в компании отсутствует или не выполняется регламент бюджетирования производства и производственных расходов, но эта исправимая проблема и она не должна влиять на то, что компания на этапе подготовки бюджетов будет лишать себя ряда важных показателей. Таким образом, поначалу для упрощения маржинальную прибыль можно рассчитывать по трансфертным ценам, а со временем использовать нормативы. Для этого в компании должна быть интегрированная финансовая модель бюджетирования, которая позволяла бы на этапе составления бюджета продаж считать маржинальную прибыль, используя нормативы для переменных расходов (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Подготовка информации для аналитической записки к плановым бюджетам

Как уже отмечалось, при рассмотрении регламента корпоративного бюджетирования к бюджетам (к плановым и фактическим) обязательно должна прилагаться аналитическая записка. В рамках регламента бюджетирования продаж должна быть подготовлена аналитическая информация, содержащая все необходимые пояснения к бюджету продаж. Как правило, в состав этой аналитической информации включают основные гипотезы и предположения, заложенные в бюджет продаж, а так же оценка их влияния на показатели бюджета продаж. Эти предположения могут касаться основных факторов влияющих на продажи различных видов продукции, через различные каналы сбыта в разные месяцы года и т.д.

Согласование и корректировка бюджета продаж

Как видно из схемы, в данном примере в согласование и корректировке бюджета продаж принимают участие все основные менеджеры дирекции по маркетингу и продажам, а также начальник ПЭО, начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. На первый взгляд может показаться (см. Рис. 3), что слишком много времени отводится составлению и согласованию бюджета продаж, да и большое число участников процесса бюджетирования в этом задействовано. На самом деле можно с уверенностью сказать, что бюджет продаж того стоит. Кроме того, если этого не сделать в начале подготовки бюджетов компании, то все неровности они все равно потом всплывут, но при этом нужно будет переделывать большое количество бюджетов.

Поэтому к этапу составления бюджета продаж нужно отнестись очень серьезно и постараться проработать его как можно лучше, чтобы потом не переделывать всю работу заново. К тому же такая перекройка бюджетов приводит к тому, что участники процесса, бюджетирования, задействованные в составлении следующих бюджетов, будут рассуждать примерно так. Зачем сейчас особо стараться и качественно прорабатывать бюджеты, если потом в самом конце бюджет продаж опять резко поменяется и все придется в спешном порядке переделывать. Такого лучше не допускать в самом начале, иначе потом сложно будет исправить данную ситуацию.

Важным моментом при согласовании бюджета продаж является проверка выполнимости всех ограничений, включая специальные ограничения по продажам. Во-первых, нужно обратить внимание на плановую выручку, маржинальную прибыль и рентабельность, а, во-вторых, на показатели, характеризующие эффективность продуктового ряда компании.

Предварительное утверждение бюджета продаж

Важно отметить, что это именно предварительное утверждение бюджета продаж, а не окончательное. Все бюджеты, в том числе, и бюджет продаж окончательно будут утверждены только после утверждения финансовых бюджетов компании. Очень важно добиваться того, чтобы сроки предварительного утверждения бюджета продаж не затягивались, поскольку от показателей бюджета продаж зависят показатели других бюджетов компании. При этом в предварительном утверждении бюджета продаж в обязательном порядке должен принимать участие генеральный директор компании, чтобы повысить статус предварительного утверждения бюджета продаж. Ведь важно добиться того, чтобы при составлении всех остальных бюджетов была уверенность в том, что если бюджет продаж и будет меняться, то, скорее всего, изменения будут незначительны и это несущественно повлияет на показатели всех остальных бюджетов.

Регламент бюджетирования продаж на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации бюджетирования продаж (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 7. В данном примере в рамках бюджетирования продаж выполняются следующие основные функции: подготовка отчетов о реализации, составление фактического бюджета продаж, анализ исполнения бюджета продаж, согласование и утверждение результатов анализа бюджета продаж.

Рис.7. Пример регламента бюджетирования продаж (на фазе учета, контроля и анализа)

Пример регламента бюджетирования продаж (на фазе учета, контроля и анализа)

Подготовка отчетов о реализации

Сразу после завершения отчетного периода нужно начинать собирать фактическую информацию о реализации продукции и поступлении денежных средств. На самом деле, если грамотно организовать учет, то к моменту завершения отчетного периода большая часть информации может быть уже собрана. Останется внести только данные по последним отгрузкам. Конечно, могут возникнуть проблемы с задержкой от заказчика необходимых отгрузочных документов, на основании которых в бухгалтерии делают соответствующие проводки. Но если речь идет об управленческом учете, то в подобных случаях вовсе не обязательно дожидаться документов.

Если в соответствии с управленческой учетной политикой продажи по данным сделкам можно признавать, то это и нужно делать. Информация о факте отгрузки товара в любом случае в компании должна быть. Может еще возникнуть некоторые проблемы с информацией о реализации в рознице. Для некоторых компаний, реализующих свою продукцию через розную сеть, ежедневный отчет о продажах является просто необходимым, т.к. на основе этих данных принимается решение о распределении товаров по торговым точкам. Для большинства компаний такой необходимости может и не быть, но, по крайней мере, не составляет особого труда ввести регламент, согласно которому сразу же в конце каждого месяца в офис предоставляет отчет о продажах на торговых точках. Естественно, что нужно предусмотреть определенную ответственность за точность предоставленной информации. Все равно потом можно будет проверить насколько точной была данная информация и тот кто ее предоставляет должен знать о такой ответственности.

Если речь идет о небольшой торговой точке, то такую информацию может предоставлять продавец. В некоторых компаниях даже принимают такую учетную политику по отгрузке через розничный канал. Продажи признаются, если произошла отгрузка со склада в розничные точки. Конечно, если брать большой период и продукция имеет достаточно высокую оборачиваемость, то особой разницы не будет, но при других условиях такая учетная политика будет искажать фактические результаты. Кроме того, сбытовые структуры могут в конце месяца специально побольше отгрузить на торговые точки, забив там все до отказа, и отчитаться об успешном выполнении всех финансово-экономических показателей.

Составление фактического бюджета продаж

Наверное, уже не стоит говорить о том, что формат фактического бюджета продаж должен полностью совпадать с плановым бюджетом. Это замечание, естественно, относится и ко всем остальным бюджетам. В данном примере самыми сложными с точки зрения факта опять таки являются маржинальная и коммерческая прибыль. Хотя если маржинальная прибыль в бюджете продаж считается по трансфертным ценам, то эти цены используются и при расчете планового и фактического показателя. Но это относится только к бюджету продаж.

Маржинальная прибыль в БДР должна быть посчитана по фактическим производственным расходам. Самой простой с точки зрения фактической информации пожалуй является информация о поступлениях. Уже во многих компаниях данная информация собирается ежедневно в режиме on-line, поэтому здесь особых проблем быть не должно. Хотя могут быть проблемы, связанные опять таки с низким качеством работы контрагентов. Если компания поставляет продукцию большому количеству покупателей и при этом ассортимент большой, то могут возникнуть проблемы с учетом поступлений в разрезе каждого продукта. То есть компании-покупатели могут платить совершенно хаотично при этом может быть не понятно конкретно за какую продукцию пришла оплата и за какой объем этой продукции. Если в этом смысле ситуация очень запущенная, то наверное на первых порах формат фактического бюджета будет отличаться от планового степенью детализации, то есть факт будет собираться не по каждой номенклатурной единицы, а по группе товаров в разрезе покупателей.

Анализ исполнения бюджета продаж

Разрабатывая регламент анализа исполнения бюджета продаж, важно помнить, что нужно использовать принцип совместной работы сотрудников дирекции по маркетингу и продажам и финансовой дирекции. При этом анализом должны заниматься не только специалисты, но и менеджеры. Поэтому среди участников процесса бюджетирования, задействованных в анализе исполнения бюджета продаж, в данном примере можно видеть руководителей всех сбытовых подразделений и отдела маркетинга, а также начальника ПЭО и финансового отдела. Если не удастся наладить совместную работу сотрудников финансовой дирекции и дирекции по маркетингу и продажам, то, скорее всего, особого эффекта такой анализ не даст. И те и другие должны быть заинтересованы в постоянном совершенствовании и улучшении финансово-экономических показателей бизнес-процесса «Продажи». Такая заинтересованность должна быть зафиксирована в соответствующих схемах мотивации ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Но как показала практика одной только мотивации не достаточно, поэтому всегда должен присутствовать и контроль.

Согласование и утверждение результатов анализа бюджета продаж

Необходимо напомнить читателю, что нужно утверждать не только плановые бюджеты, но и результаты анализа. Здесь не нужно путать результаты анализа с фактом. Речь не идет о том, что нужно утверждать факт. Хотя понятно, что на самом деле может быть несколько разных фактов. Но в данном случае имеется в виду согласование и утверждение именно результатов анализа, поскольку среди таких результатов в обязательном порядке должны быть проекты решений по исправлению проблемных ситуации и/или дальнейшему улучшению финансово-экономических показателей бизнес-процесса «Продажи» и компании в целом. Результатом утверждения результатов анализа бюджета продаж должен быть протокол, в котором должны быть зафиксированы все принятые решения, сроки и ответственные за их исполнения.

Рис.2. Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе планирования)

Пример регламентации бюджета доходов и расходов (на фазе планирования)

Модель бюджета продаж

Сложность модели должна соответствовать сложности объекта бюджетирования, для которого разрабатывается эта модель. То есть, если бизнес-процесс «Продажи» организован в компании достаточно просто, то и сам бюджет продаж должен быть простым. Если же этот бизнес-процесс достаточно сложный, что должно подтверждаться соответствующим описанием этого бизнес-процесса (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), то, конечно же, придется сделать более сложную модель бюджета продаж. При этом может получиться не один документ, а целая система бюджетов продаж.

Помимо этого общего принцип нужно помнить, что бизнес-процесс «Продажи» в любом случае для всех компаний очень важный, поэтому к разработке модели бюджета продаж нужно относиться очень серьезно. Особенно это относится к тем компаниям, у которых первым узким место является сбыт. Ведь в такой ситуации получается, что основную погрешность в расчетах итоговых финансовых бюджетов задает именно бюджет продаж. Это значит, что если бюджет продаж составлен очень грубо, то как бы детально компания не планировала все остальные бюджеты, итоговая погрешность расчетов будет все равно не ниже, чем погрешность планирования продаж, поскольку показатели большинства бюджетов будут зависеть от показателей бюджета продаж.

Если вспомнить историю о подготовке плана продаж розничной сети (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), то здесь необходимо ее дополнить некоторыми уточнениями, касающимися методики расчетов. Итак, финансовому директору нужно было составить план продаж по магазинам с подневной детализацией. В компании использовалась определенная схема мотивации продавцов. Они получали проценты от оборота. Проценты зависели от степени выполнения плана, который составлялся на месяц и на каждый день. Это использовалось в схеме мотивации продавцов (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

При этом нужно сказать, что уже шел первый день месяца, на который нужно было составить план. То есть регламент бюджетирования опять был нарушен. Нужно отметить, что продавцы должны знать план на каждый день, чтобы они могли на что-то ориентироваться. Кроме того, продавцы менялись через несколько дней, поэтому мотивация каждого, естественно, складывалась из продаж и отклонений от плана именно в свои дни. Если бы в пятницу не был составлен план, то продавцы работали бы без плана еще и субботу с воскресеньем. Финансовый директор творчески подошел к делу и за два часа доделал план продаж. Ну, а поскольку результаты творческого труда бывает полезным немного приземлять, то финансовый директор решил сделать кое-какие уточнения. Ведь первый день месяца подходил уже к концу, поэтому можно было уже «провести план-фактный анализ за этот день».

Сомнения вызывали несколько магазинов, поэтому было решено узнать, какие у них сегодня продажи. Чтобы не вызвать подозрений в магазине, финансовый директор попросил администратора позвонить в магазин, поболтать немного и между делом спросить, какие сегодня продажи. Эта цифра, конечно, была не окончательна, т.к. до конца дня оставалось еще несколько часов, но тем не менее позволила оценить фактические продажи за первый день с достаточной степенью точности. Таким вот образом финансовый директор заботился о том, чтобы продавцы не остались без зарплаты. С учетом этой информации были внесены последние корректировки, и план продаж был готов. Все со спокойной совестью пошли по домам.

Конечно же, при разработке и внедрении методики бюджетирования продаж компания может столкнуться с различными трудностями, но все-таки не стоит таким вот образом заниматься подгонкой результатов. Кроме того, нельзя нарушать регламент и задерживать подготовку бюджетов. Они должны быть готовы к положенному сроку, зафиксированному в регламенте бюджетирования, иначе придется делать все в спешке, и при этом может существенно пострадать качество планирования, что может привести и к принятию неверных решений, и к возникновению проблем при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Что касается формата бюджета продаж, то здесь есть еще один вопрос, связанный с показателями поступления денежных средств и дебиторской задолженности. Эти показатели можно включать в бюджет продаж, а можно делать отдельный бюджет, где была бы информация о планируемых поступлениях и задолженностях. Для того чтобы определиться с этим вопросом, необходимо вернуться к целям бюджета продаж.

Кроме того, если принимать во внимание организационный аспект, касающийся распределения функциональных обязанностей между подразделениями, то, возможно, показатели доходов и поступлений лучше разнести по разным бюджетам. Соответственно, и регламент бюджетирования продаж можно выстроить таким образом, что данные о доходах от продаж будут готовить специалисты дирекции по маркетингу и продажам, а информацию о поступлениях и дебиторской задолженности будут готовить в финансовой дирекции, поскольку они могут владеть более полной информацией по этому вопросу. То есть здесь опять нужно напомнить о том, что задачи разработки финансовой модели и регламента бюджетирования лучше решать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Используя гипотезы при составлении бюджетов, необходимо следить за тем, чтобы они были актуальными. Может получиться так, что подготовленный бюджет продаж составлен строго в соответствии с регламентом и принятой финансовой моделью бюджетирования, но в ходе его согласования было принято решение об увеличении планируемой выручки. При принятии таких решений необходимо иметь четкое представление, за счет чего это можно сделать. Здесь, конечно, может проявляться элемент воли генерального директора компании (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Но тем не менее должно быть понимание того, что придется сделать и как изменить бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов, чтобы выполнить новый план. При этом все используемые гипотезы должны быть заново инвентаризированы, т.к., возможно, часть из них будет не актуальна, и могут появиться новые гипотезы. Иными словами, нужно будет скорректировать и аналитическую записку к бюджетам.

Такая работа позволит потом провести более качественный анализ. Выполняя такой план-фактный анализ, можно будет ориентироваться на те гипотезы, которые реально были заложены при планировании, а не на те, что были определены первоначально – до корректировки проектов бюджетов. Например, если при рассмотрении бюджетов со стороны генерального директора поступит предложение увеличить продажи, то это может потребовать внесения изменений и в план маркетинговых мероприятий, а значит, и в бюджет коммерческих расходов. То есть, возможно, компании придется запланировать проведение дополнительных рекламных акций, а значит, нужно будет оценивать их эффективность. При такой работе, как правило, приходится делать определенные гипотезы в отношении того, как та или иная рекламная акция повлияет на увеличение продаж.

Пример модели бюджета продаж

Теперь рассмотрим пример модели бюджета продаж, используемой в компании, занимающейся производством и реализацией своей продукции через несколько каналов сбыта. Таких каналов сбыта было четыре. Во-первых, компания реализовывала продукцию через свою розничную сеть (канал сбыта «Розница»). Во-вторых, существенная часть продукции реализовывалась оптовым покупателям в городе, в котором находилась сама компания (канал сбыта «Город»). В-третьих, оптовые продажи были налажены в нескольких областных городах (канал сбыта «Область»). В-четвертых, компания планировала развиваться и в других регионах. В плановом периоде компания предполагала реализовать проект развития по созданию филиала и в последующие годы увеличивать продажи через этот канал сбыта. Поэтому еще одним каналом сбыта для данной компании являются продажи через филиалы (канал сбыта «Филиалы»).

Формат бюджета продаж в данном примере содержит следующие финансово-экономические показатели (см. Табл. 2).
1. Объем продаж (по ассортименту).
2. Средняя цена (по ассортименту).
3. Выручка от реализации (с НДС).
4. Выручка от реализации по ассортименту.
5. Выручка от реализации по каналам сбыта.
6. Доля региональных продаж в общей выручке компании.
7. Маржинальная прибыль
8. Маржинальная прибыль по ассортименту.
9. Маржинальная прибыль по каналам сбыта.

Таблица 2. Пример бюджета продаж

Статьи бюджета		год	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Объем продаж, (ед.)
	продукт 1	45 230	3 430	3 650	3 760	3 980	3 430	3 210	2 880	2 660	4 050	4 370	4 690	5 120
	продукт 2	48 820	3 650	3 870	3 980	4 200	3 650	3 430	3 100	2 880	4 470	4 790	5 160	5 640
	продукт 3	41 940	3 210	3 430	3 540	3 760	3 210	2 990	2 660	2 440	3 630	3 950	4 320	4 800
	продукт 4	38 350	2 990	3 210	3 320	3 540	2 990	2 770	2 440	2 220	3 210	3 530	3 850	4 280
	продукт 5	5 030	0	0	0	0	0	0	740	720	610	730	950	1 280
Средняя цена за единицу (руб.)
	продукт 1	1 095	980	1 000	1 020	1 040	1 061	1 082	1 104	1 126	1 148	1 171	1 195	1 219
	продукт 2	872	780	796	812	828	844	861	878	896	914	932	951	970
	продукт 3	1 207	1 080	1 102	1 124	1 146	1 169	1 192	1 216	1 241	1 265	1 291	1 317	1 343
	продукт 4	1 319	1 180	1 204	1 228	1 252	1 277	1 303	1 329	1 355	1 383	1 410	1 438	1 467
	продукт 5	1 922	1 797	1 908	1 985	2 103	1 945	1 902	1 815	1 767	1 759	1 882	2 010	2 188
Выручка от реализации с НДС (тыс. руб.)		196 110	12 397	13 492	14 193	15 358	13 419	12 771	12 739	12 006	18 819	20 917	23 377	26 623
Выручка от реализации по ассортименту (тыс. руб.)		166 195	10 506	11 434	12 028	13 015	11 372	10 823	10 796	10 175	15 948	17 726	19 811	22 562
	продукт 1	40 873	2 672	2 900	3 047	3 290	2 892	2 761	2 527	2 381	3 967	4 362	4 772	5 302
	продукт 2	34 921	2 225	2 406	2 523	2 716	2 408	2 308	2 128	2 017	3 498	3 819	4 198	4 674
	продукт 3	41 847	2 773	3 022	3 181	3 446	3 001	2 852	2 588	2 422	3 908	4 335	4 839	5 479
	продукт 4	41 780	2 836	3 106	3 276	3 563	3 070	2 901	2 607	2 420	3 766	4 222	4 695	5 315
	продукт 5	6 774	0	0	0	0	0	0	945	935	809	987	1 307	1 791
Выручка от реализации по каналам сбыта (тыс. руб.)		166 195	10 506	11 434	12 028	13 015	11 372	10 823	10 796	10 175	15 948	17 726	19 811	22 562
	по каналу сбыта «Город»	51 874	3 719	4 049	4 260	4 612	4 025	3 829	4 226	4 022	3 827	4 335	4 996	5 975
	по каналу сбыта «Область»	69 530	5 578	6 073	6 391	6 918	6 038	5 743	5 222	4 895	4 772	5 317	5 882	6 702
	по каналу сбыта «Филиалы»	28 388	0	0	0	0	0	0	0	0	6 126	6 705	7 412	8 145
	по каналу сбыта «Розница»	16 403	1 209	1 311	1 377	1 486	1 309	1 251	1 348	1 258	1 223	1 369	1 521	1 741
Доля региональных продаж в общей выручке		17%	0%	0%	0%	0%	0%	0%	0%	0%	38%	38%	37%	36%
Маржинальная прибыль по ассортименту (тыс. руб.)		67 267	3 579	3 906	4 117	4 466	3 896	3 707	4 591	4 334	7 214	8 048	9 048	10 364
	продукт 1	15 683	870	946	995	1 076	948	906	995	938	1 728	1 900	2 078	2 305
	продукт 2	7 581	297	323	340	368	328	316	470	447	1 014	1 106	1 219	1 355
	продукт 3	18 855	1 113	1 214	1 279	1 388	1 210	1 151	1 195	1 119	1 933	2 144	2 396	2 713
	продукт 4	20 876	1 298	1 423	1 502	1 635	1 410	1 334	1 336	1 241	2 029	2 275	2 530	2 862
	продукт 5	4 273	0	0	0	0	0	0	596	588	511	624	825	1 130
Маржинальная прибыль по каналам сбыта (тыс. руб.)		67 267	3 579	3 906	4 117	4 466	3 896	3 707	4 591	4 334	7 214	8 048	9 048	10 364
	по каналу сбыта «Город»	20 082	1 215	1 327	1 399	1 519	1 323	1 258	1 829	1 751	1 649	1 887	2 217	2 708
	по каналу сбыта «Область»	24 978	1 822	1 990	2 099	2 279	1 984	1 887	2 051	1 921	1 873	2 094	2 323	2 655
	по каналу сбыта «Филиалы»	14 170	0	0	0	0	0	0	0	0	3 049	3 345	3 702	4 073
	по каналу сбыта «Розница»	8 037	542	588	619	668	588	562	711	661	642	723	806	927
Маржинальная рентабельность по ассортименту		40,5%	34,1%	34,2%	34,2%	34,3%	34,3%	34,3%	42,5%	42,6%	45,2%	45,4%	45,7%	45,9%
	продукт 1	38,4%	32,6%	32,6%	32,7%	32,7%	32,8%	32,8%	39,4%	39,4%	43,6%	43,5%	43,5%	43,5%
	продукт 2	21,7%	13,4%	13,4%	13,5%	13,5%	13,6%	13,7%	22,1%	22,1%	29,0%	29,0%	29,0%	29,0%
	продукт 3	45,1%	40,1%	40,2%	40,2%	40,3%	40,3%	40,4%	46,2%	46,2%	49,5%	49,5%	49,5%	49,5%
	продукт 4	50,0%	45,8%	45,8%	45,9%	45,9%	45,9%	46,0%	51,2%	51,3%	53,9%	53,9%	53,9%	53,8%
	продукт 5	63,1%							63,0%	63,0%	63,1%	63,2%	63,1%	63,1%
Маржинальная рентабельность по каналам сбыта		40,5%	34,1%	34,2%	34,2%	34,3%	34,3%	34,3%	42,5%	42,6%	45,2%	45,4%	45,7%	45,9%
	по каналу сбыта «Город»	38,7%	32,7%	32,8%	32,8%	32,9%	32,9%	32,9%	43,3%	43,5%	43,1%	43,5%	44,4%	45,3%
	по каналу сбыта «Область»	35,9%	32,7%	32,8%	32,8%	32,9%	32,9%	32,9%	39,3%	39,2%	39,2%	39,4%	39,5%	39,6%
	по каналу сбыта «Филиалы»	49,9%									49,8%	49,9%	50,0%	50,0%
	по каналу сбыта «Розница»	49,0%	44,8%	44,9%	44,9%	45,0%	45,0%	45,0%	52,7%	52,6%	52,5%	52,8%	53,0%	53,2%

Первая группа показателей (объем продаж по ассортименту) измеряется в натуральных величинах. Эти показатели нужны для того, чтобы в целом оценить масштабы сбытовой деятельности компании, и отслеживать продажи в натуральных показателях. Вторая группа показателей – средние цены на продукцию. Понятно, что по каждому каналу сбыта могут быть свои цены. В сводном бюджете продаж содержится информация о средних ценах на продукцию для того, чтобы в целом отслеживать динамику цен. Следующая группа показателей содержит информацию о выручке от реализации. Это и суммарная выручка по всей компании, а также выручка в разрезе ассортиментных групп и каналов сбыта.

В разрезе каналов сбыта и ассортиментных групп также отслеживается и маржинальная прибыль. Показатели маржинальной прибыли могут рассчитываться на основе трансфертных цен, т.к. это значительно упрощает скорость расчета (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Хотя, если в компании есть четкие нормативы, то маржинальную прибыль можно посчитать точно без особых проблем. Маржинальная прибыль в бюджете продаж нужна по нескольким причинам. Во-первых, построив бюджет продаж, содержащий показатель маржинальной прибыли, можно будет сразу проверить, устраивает ли такой бюджет продаж компанию в том смысле, что укладывается ли компания в систему ограничений по выручке и маржинальной прибыли. Таким образом, увеличивается вероятность того, что существенные корректировки в бюджет при согласовании вноситься не будут. Во-вторых, показатель маржинальной прибыли используется в схеме мотивации подразделений дирекции по маркетингу и продажам, поэтому, рассчитав этот показатель, можно будет прикинуть ФМП ЦФО (эти расчеты делаются в соответствующих бюджетах ЦФО).

В бюджете продаж также может быть показатель темпов ежегодного прироста объемов продаж для анализа эффективности продаж по сравнению с прошлым годом. Поскольку развитие региональных рынков является для компании стратегическим направлением, то в бюджете продаж есть показатель доли региональных продаж. Причем в регионы компания может выходить, используя две стратегии: организация в регионе филиала или поиск региональных дистрибуторов. То есть, если регион очень перспективный, то там создается филиал , в противном случае ищутся партнеры-дистрибуторы. В будущем возможно создание филиала или дочерней компании на основе этих компаний. Поэтому анализируется общая доля региональных продаж, а также доля региональных продаж через филиалы и через дистрибуторов.

В бюджете продаж также может быть показатель, который показывает количество продуктов, которые не укладываются в ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности. Этот показатель характеризует финансово-экономическую эффективность производимого ассортимента (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Естественно, что в данном примере бюджет продаж является агрегированной формой предоставления информации о бизнес-процессе «Продажи», к тому же он содержит не все его показатели. Часть будет включена в бюджет коммерческих расходов.

Кстати, нужно напомнить о том, что при подготовке бюджета компании могут использоваться различные дополнительные документы. Например, что касается бюджета продаж, то в качестве таких документов могут использоваться:

вспомогательные форматы:
- планы продаж по каналам сбыта;

документы, используемые при подготовке бюджета продаж:
- протокол цен;
- трансфертные цены.

В плане продаж может быть представлена более детальная информация с расчетами объемов продаж и цен в разрезе различных аналитических направлений (каналы сбыта, регионы, группы клиентов и т.д.). При этом, естественно, могут учитываться несколько факторов, для оценки влияния которых будут строиться определенные гипотезы и предположения. Все они, конечно же, должны быть представлены в аналитической записке.

В компании может быть внедрен четкий регламент ценообразования, в соответствии с которым цены на всю продукцию должны быть зафиксированы в протоколе цен. Причем в этом документе должна быть информация о всех возможных ценах, а также допустимые границы скидок, которые могут предоставляться клиентам в определенных случаях. Помимо внешних цен, для клиентов в компании могут применяться трансфертные цены. То есть это внутренние цены, которые не фигурируют во внешних отчетах. Они, в основном, применяются для целей управленческого учета и мотивации подразделений (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

Для того чтобы спланировать поступления денежных средств и дебиторскую задолженность, в данном примере модели бюджета продаж используется дополнительная таблица (см. Табл. 3). Такие графики поступлений составляются по всем каналам сбыта, кроме розничного. То есть в данной модели используются два аналогичных графика поступлений: для опта и филиала. В данном случае к опту относится канал сбыта «Город» и канал сбыта «Область».

Таблица 3. Пример графика поступлений от продаж

Показатели		Предыдущий	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	год
Авансы в счет следующего месяца		7 679	8 361	8 798	9 523	8 312	7 906	7 804	7 365	7 103	7 972	8 985	10 470	10 000
Поступления от продаж каждого месяца (тыс. руб.)
1		7 679	3 291												10 970
2			8 361	3 583											11 944
3				8 798	3 770										12 568
4					9 523	4 081									13 605
5						8 312	3 562								11 874
6							7 906	3 388							11 295
7								7 804	3 345						11 149
8									7 365	3 157					10 522
9										7 103	3 044				10 147
10											7 972	3 417			11 389
11												8 985	3 851		12 836
12													10 470	4 487	14 958
Авансы в счет следующего года														10 000	10 000
Всего поступлений (тыс. руб.)			11 652	12 381	13 294	12 393	11 469	11 193	10 710	10 259	11 016	12 402	14 321	14 487	153 257

Коэффициенты инкассации		100%
	оплата в предыдущем мес.	70%
	в том же месяце	30%

График поступлений по опту в рассматриваемом примере составлялся следующим образом. Поступления от текущих продаж планируются с использованием так называемой «лесенки». Номера строк в данном случае определяют период отгрузки, а номера столбцов – период оплаты. При продаже продукции по оптовым каналам сбыта компания либо получала предоплату, либо клиенты производили оплату в момент получения продукции. Для того чтобы понять, какую сумму поступлений можно ожидать в каждом периоде, выручка от реализации (с НДС) умножается на коэффициенты инкассации (см. Табл. 3).

Они в данном примере определяют, какая доля от выручки будет получена в предыдущем или в том же месяце. Итак, выручка (с НДС) по оптовым каналам («Город» + «Область») умножается на коэффициенты инкассации, и полученные результаты записываются в соответствующие клеточки «лесенки». Например, выручка за первый месяц (берется из бюджета продаж) разбивается на две суммы (70% и 30%). 70% от выручки записывается на пересечении первого месяца отгрузки и столбца «Предыдущий», а 30% – на пересечении первого месяца отгрузки и первого месяца оплаты. Таким же образом разбивается выручка по оптовым каналам и по всем оставшимся периодам.

Понятно, что нужно будет еще спрогнозировать авансы от продаж в следующем году. Аналогичная ситуация возникает в том случае, когда, наоборот, авансов нет, и у компании возникает дебиторская задолженность. Только в данном случае нужно будет прогнозировать начальный остаток дебиторской задолженности. В любом случае, по какой бы схеме оплаты не работала компания, всегда будет возникать проблема с прогнозированием авансов на конец года или дебиторской задолженности на начало года. Кстати, такая проблема возникает с планированием большинства входных остатков ББЛ. Некоторые компании при составлении бюджетов и графиков поступлений планируют авансы полученные и/или дебиторскую задолженность не только общей суммой, но и по возрастной структуре. То есть, например, дебиторскую задолженность разбивают по срокам ее возникновение (в течение месяца, двух месяцев, трех и т.д.).

Итак, из рассматриваемого примера графика поступлений при дальнейшей консолидации бюджетов будет использоваться информация о суммарных поступлениях (БДДС) и авансах полученных (ББЛ).

Информационно-аналитический портал
"Все для бюджетирования и управленческого учета"
www.bud-tech.ru