Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Реорганизация (создание) финансовой службы при постановке бюджетирования
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Эта статья специально так неоднозначно названа, т.к., действительно, в некоторых случаях приходится заниматься не реорганизацией действующей финансовой службы, а чуть ли не с нуля ее создавать. Естественно, что бухгалтерия есть в любой компании (за исключением самых маленьких), но ее функции могут ограничиваться только ведением внешнего учета. Хотя нужно признать, что в большинстве случаев о бюджетировании начинают всерьез задумываться в тех компаниях, в которых уже есть свои финансисты и экономисты.
Только здесь необходимо отметить, что серьезность намерений проверяется достаточно легко – реальной готовностью к проведению изменений, которые, естественно, потребуют определенных ресурсов (трудовых, временных и финансовых). Это замечание сделано специально, т.к. мне приходится частенько сталкиваться с компаниями, в которых работает несколько десятков человек, желающими внедрить полноценную систему бюджетирования. Естественно, что в таких компаниях вся финансовая служба состоит из 1-2 бухгалтеров.
Не перестаю удивляться неподдельному стремлению руководителей таких компаний внедрить бюджетирование за пару месяцев, не потратив на это ни копейки и не взяв ни одного дополнительного сотрудника в финансовую дирекцию. Правда, в некоторых компаниях генеральный директор все-таки решается на такой значительный шаг, как создание новой должности – финансового директора.
Наверное не стоит много писать о том, что происходит дальше. Генеральный директор начинает ждать, когда же, наконец, в его компании заработает система бюджетирования. Ждать может, по его мнению, очень долго – аж 2-3 месяца. При этом никто, кроме нового финансового директора, никак не участвует в работе по постановке бюджетирования. Более того, подразделения начинают сильно возмущаться, когда новый сотрудник (финансовый директор) начинает с них чего-то требовать. Им работать нужно, а финансовый директор с какой-то ерундой пристает.
И на все заявления финансового директора о том, что в бюджетном процессе должны участвовать все подразделения, начинается либо активное противостояние, либо тихий саботаж (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Как-то раз, проводя в одной сравнительно небольшой (70 чел.) компании серию корпоративных семинаров-практикумов, я наблюдал развитие подобной ситуации, так сказать, вживую. Самих семинаров было не так много, но они должны были проводиться по определенному графику в течение двух месяцев.
Как раз почти в самом начале этой программы обучения в компанию был взят на работу финансовый директор. Это была новая должность. Естественно, что финансовый директор тоже принимал участие в корпоративном семинаре по бюджетированию. Поначалу этот человек был настроен очень по-боевому, но постепенно его активность сходила на нет. К концу обучения он сказал мне, что скорее всего уйдет из этой компании.
Он рассказал, что практически все функции бюджетирования повесили на него. Все подразделения жутко сопротивляются внедрению бюджетирования, а от генерального директора никакой поддержки нет (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"). Более того, кроме него и еще двух бухгалтеров, которые полностью заняты бухучетом, в финансовой службе больше никого нет. Генеральный директор при этом на все просьбы финансового директора о взятии на работу хотя бы одного экономиста отвечал резким отказом. Естественно, все закончилось именно тем, чем и должно было закончиться в подобной ситуации – никакое бюджетирование в компании не заработало, а финансовый директор ушел в другую организацию.
Нужно признать, что в некоторых случаях смена финансового директора действительно может привести к положительному результату. Но если финансовый директор – это единственный сотрудник компании, делающий попытки заниматься бюджетированием, то о каком практическом результате при этом может идти речь? Естественно, что один финансовый директор не может быть "воином в бюджетном поле".
План реорганизации финансовой службы, которую нужно провести в ходе проекта по внедрению бюджетирования, должен вытекать из концепции бюджетного управления. Данная концепция должна быть разработана на первом этапе проекта по внедрению бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Когда речь заходит о реорганизации финансовой службы, это вовсе не означает, что обязательно нужно раздувать штат. Решения должны зависеть от целей и функций, которые нужно будет выполнять финансовой службы. Если компания крупная и финансовая дирекция уже состоит из большого числа сотрудников, то в этом случае обязательно необходимо провести диагностику ее работы. Может оказаться так, что часть функций, выполняемых сейчас некоторыми сотрудниками финансовой службы, нужно просто ликвидировать, потому что они приводят к результату, который реально никому не нужен.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 20-24 мая 2024 г.
Такое встречается на практике особенно в крупных компаниях. Кроме того, может выясниться, что между некоторыми подразделениями и финансовой дирекцией не налажено четкое взаимодействие, что, естественно, скажется на качестве и скорости работы системы бюджетного управления.
Чем сложнее регламент бюджетирования, тем труднее его будет поддерживать (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Это происходит в том числе и потому, что чем больше подразделений в компании, тем больше взаимодействий с ними возникает у финансовой службы в процессе бюджетирования.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Реорганизация (создание) финансовой службы при постановке бюджетирования
bud-tech.ru
Только здесь необходимо отметить, что серьезность намерений проверяется достаточно легко – реальной готовностью к проведению изменений, которые, естественно, потребуют определенных ресурсов (трудовых, временных и финансовых). Это замечание сделано специально, т.к. мне приходится частенько сталкиваться с компаниями, в которых работает несколько десятков человек, желающими внедрить полноценную систему бюджетирования. Естественно, что в таких компаниях вся финансовая служба состоит из 1-2 бухгалтеров.
Не перестаю удивляться неподдельному стремлению руководителей таких компаний внедрить бюджетирование за пару месяцев, не потратив на это ни копейки и не взяв ни одного дополнительного сотрудника в финансовую дирекцию. Правда, в некоторых компаниях генеральный директор все-таки решается на такой значительный шаг, как создание новой должности – финансового директора.
Наверное не стоит много писать о том, что происходит дальше. Генеральный директор начинает ждать, когда же, наконец, в его компании заработает система бюджетирования. Ждать может, по его мнению, очень долго – аж 2-3 месяца. При этом никто, кроме нового финансового директора, никак не участвует в работе по постановке бюджетирования. Более того, подразделения начинают сильно возмущаться, когда новый сотрудник (финансовый директор) начинает с них чего-то требовать. Им работать нужно, а финансовый директор с какой-то ерундой пристает.
И на все заявления финансового директора о том, что в бюджетном процессе должны участвовать все подразделения, начинается либо активное противостояние, либо тихий саботаж (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Как-то раз, проводя в одной сравнительно небольшой (70 чел.) компании серию корпоративных семинаров-практикумов, я наблюдал развитие подобной ситуации, так сказать, вживую. Самих семинаров было не так много, но они должны были проводиться по определенному графику в течение двух месяцев.
Как раз почти в самом начале этой программы обучения в компанию был взят на работу финансовый директор. Это была новая должность. Естественно, что финансовый директор тоже принимал участие в корпоративном семинаре по бюджетированию. Поначалу этот человек был настроен очень по-боевому, но постепенно его активность сходила на нет. К концу обучения он сказал мне, что скорее всего уйдет из этой компании.
Он рассказал, что практически все функции бюджетирования повесили на него. Все подразделения жутко сопротивляются внедрению бюджетирования, а от генерального директора никакой поддержки нет (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"). Более того, кроме него и еще двух бухгалтеров, которые полностью заняты бухучетом, в финансовой службе больше никого нет. Генеральный директор при этом на все просьбы финансового директора о взятии на работу хотя бы одного экономиста отвечал резким отказом. Естественно, все закончилось именно тем, чем и должно было закончиться в подобной ситуации – никакое бюджетирование в компании не заработало, а финансовый директор ушел в другую организацию.
Нужно признать, что в некоторых случаях смена финансового директора действительно может привести к положительному результату. Но если финансовый директор – это единственный сотрудник компании, делающий попытки заниматься бюджетированием, то о каком практическом результате при этом может идти речь? Естественно, что один финансовый директор не может быть "воином в бюджетном поле".
План реорганизации финансовой службы, которую нужно провести в ходе проекта по внедрению бюджетирования, должен вытекать из концепции бюджетного управления. Данная концепция должна быть разработана на первом этапе проекта по внедрению бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Когда речь заходит о реорганизации финансовой службы, это вовсе не означает, что обязательно нужно раздувать штат. Решения должны зависеть от целей и функций, которые нужно будет выполнять финансовой службы. Если компания крупная и финансовая дирекция уже состоит из большого числа сотрудников, то в этом случае обязательно необходимо провести диагностику ее работы. Может оказаться так, что часть функций, выполняемых сейчас некоторыми сотрудниками финансовой службы, нужно просто ликвидировать, потому что они приводят к результату, который реально никому не нужен.
Чем сложнее регламент бюджетирования, тем труднее его будет поддерживать (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Это происходит в том числе и потому, что чем больше подразделений в компании, тем больше взаимодействий с ними возникает у финансовой службы в процессе бюджетирования.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
