Как контролировать работу финансового директора

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какие области деятельности финансового директора необходимо контролировать в первую очередь
• Какие ошибки чаще всего совершает финансовый директор
• Как регламентировать отношения с финансовым директором

Также Вы прочитаете

• Почему Генеральный Директор студии «Тайган-Cinema» лично занимается финансовой стороной бизнеса
• Как оценивают эффективность финансового директора на Стерлитамакском нефтехимическом заводе

Традиционно в компетенцию финансового директора входят:

• оптимизация финансовых потоков;
• контроль финансово-хозяйственной деятельности;
• анализ, прогнозирование и оптимизация финансового результата при помощи легальных инструментов;
• организация бюджетирования и управленческого учета, финансового документооборота в компании;
• работа по инвестиционному и бизнес-планированию;
• вопросы привлечения и размещения финансовых средств.

Чтобы обезопасить себя и компанию от возможных проблем, Вам стоит время от времени контролировать работу финансового директора, который по недосмотру либо из-за некомпетентности может сильно навредить бизнесу. В основном следует сосредоточиться на проверке той части его деятельности, где неправильные решения или недоработки могут принести вред компании. К ним можно отнести:

• кредитную политику и отношения с финансовыми институтами;
• планирование и прогнозирование финансовой деятельности;
• работу с дебиторами и кредиторами (если этот вопрос находится в компетенции службы финансового директора);
• работу созданной в компании системы получения финансовой информации для принятия управленческих решений.

Говорит Генеральный Директор

Ольга Подлужская, Генеральный Директор студии «Тайган-Cinema», Иркутск

Финансового директора надо контролировать постоянно, но незаметно и ненавязчиво — человек не должен понимать, что его проверяют. Чем дольше он считает, что ему доверяют, тем больше будет расти его уверенность в своей безнаказанности и Вашей глупости. И тем скорее Вы сможете вычислить его проступки. Будьте уверены: слишком многие стремятся сделать собственный бизнес за Ваши деньги.

В моей практике был случай, когда в процессе подведения финансовых итогов финансовый директор решил обокрасть компанию. Я чувствовала, что за наш счет он делал свои дела, но, к сожалению, в тот момент никаких действий не предприняла. Все было бы хорошо, но его дела не пошли, и обратно деньги вернуть он не смог. Компания понесла убытки. С того момента я плотно занялась финансовой стороной деятельности своего бизнеса и советую так же поступать всем руководителям.

Студия «Тайган-Cinema» образована в 2006 году. Основной вид деятельности — документальное кино. Тематика — природа, Байкал, охота, рыбалка. Также студия занимается созданием презентационных, имиджевых, корпоративных фильмов и рекламной продукции.

Экспертное мнение

Владимир Фокин, управляющий партнер юридической фирмы «Фокин и партнеры», Москва

При взаимодействии с финансовым директором неукоснительно должно соблюдаться правило «доверяй, но проверяй». В моей практике был случай, когда вследствие чрезмерного доверия со стороны Генерального Директора финансовому директору была предоставлена полная свобода действий. Последний стал вовлекать предприятие в достаточно рискованные, а в некоторых случаях просто опасные в финансовом отношении сделки, которые совершались без надлежащего анализа и проработки последствий. Служба внутреннего аудита своевременно обозначила риски, однако руководство не отреагировало на предупреждение. В результате часть финансовых средств была утрачена. Только значительные потери вынудили руководство отстранить финансового директора от должности.

Юридическая фирма «Фокин и партнеры» специализируется на оказании профессиональных юридических услуг. Основные направления деятельности: налоговое право, корпоративное право, интеллектуальная собственность, сделки с недвижимостью. В фирме работают 15 сотрудников.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Романов, Генеральный Директор ЗАО «АрДи Капитал», Санкт-Петербург

Финансы — самый уязвимый ресурс предприятия, малейшая ошибка или неправильное решение финансового директора может привести к существенным потерям для компании. В исключительных случаях, когда финансовый директор является доверенным лицом Генерального Директора, его можно не контролировать постоянно (обычно это происходит на семейных предприятиях, когда все основные должности занимают родственники). Во всех остальных случаях необходим и текущий, и плановый контроль. Приоритетность контрольных мероприятий следующая:

1. Планирование бюджета и контроль его исполнения. Бюджет — это главное. Ошибки в планировании или срыв бюджета могут принести предприятию самые большие потери.
2. Работа с дебиторами, кредиторами, а именно: контроль просроченных задолженностей. Просроченная задолженность — это тоже потери для предприятия.
3. Кредитно-финансовая политика. Банковские заимствования — тоже потери, но меньшие (определяются разницей в ставках).

Ошибки финансового директора

Прежде чем рассматривать способы контроля работы финансового директора, стоит разобраться, как и по каким причинам он совершает ошибки. Их можно условно разделить на четыре категории:

1. Возникающие от некомпетентности финансового директора. Например, он не очень хорошо знает налоговое законодательство, что может обернуться для компании штрафами и налоговыми доначислениями. Рано или поздно такие ошибки всплывут, но лучше, если Вы будете выявлять их в рамках плановых проверок.
2. Возникающие от его сверхкомпетентности. Они проявляются в выполнении финансовой службой задач, которые Вы перед ней изначально не ставили. Важно отличать сверхкомпетентность от инициативности и не зарубить последнюю на корню. Например, Ваш финансовый директор может выступить инициатором внедрения дорогой автоматизированной системы, без которой он не сможет «обеспечить должную финансовую дисциплину». Система действительно может улучшить работу Вашей финансовой службы, но вполне возможно, что затраты на внедрение окажутся значительно больше, чем эффект от автоматизации.
3. Совершенные по недосмотру. Явление для большой компании абсолютно нормальное. Когда в компании тысячи договоров, возможно, финансисты могли не заметить наличия штрафных санкций за отсрочку платежа сверх установленной даты. Важно, чтобы количество таких ошибок и их последствия в денежном выражении не превышали установленные Вами нормы. Когда речь идет о десятках подобных просчетов — см. выше пункт 1.
4. Совершенные с умыслом. Это любые действия, которые приводят к финансовым потерям компании и к выгоде финансового директора лично. По сути, Вы уже имеете дело не с ошибками, а с мошенничеством. Рассматривать такие случаи в рамках настоящей статьи представляется неактуальным. Разбираться с такими действиями финансового директора должна служба собственной безопасности компании.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Романов, Генеральный Директор ЗАО «АрДи Капитал», Санкт-Петербург

Умышленные ошибки — это чаще всего скрытое воровство средств. Например, обслуживание в банках, которые платят откаты, или заказ услуг, которые предприятию не нужны. Типичные ошибки без умысла в работе финансового директора могут встречаться там, где для принятия правильного решения недостаточно информации и надо идти наугад. В большей степени это касается политики заимствований (привлечения финансирования в бизнес): выстраивая отношения с банком, невозможно заранее знать, как он поведет себя в будущем, каковы будут условия привлечения средств.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Калинин, председатель правления группы Cost Management Group, Москва

По моему опыту, самой частой ошибкой финансового директора является неверная расстановка приоритетов в своей деятельности. Причинами могут являться:

• непонимание стратегических целей, стоящих перед предприятием;
• постановка интересов финансово-экономических служб над интересами предприятия в целом;
• неэффективная система мотивации.

Например, финансовый директор одного из предприятий промышленного холдинга блокировал подписание договоров с новыми заказчиками на основании недостаточного, по его словам, уровня рентабельности сделок. При этом замечу, что одним из показателей, на основании которого премировали финансового директора, являлся уровень рентабельности продаж. Однако анализ показал, что расчет рентабельности данной сделки целесообразно было проводить, используя усеченную себестоимость. В результате предприятие заключило контракт и получило дополнительную прибыль. Причиной ошибки стало недопонимание финансовым директором того, что для предприятия сумма прибыли имеет приоритет над соблюдением среднепланового уровня рентабельности.

Способы контроля финансового директора

Генеральным Директорам, предпочитающим лично контролировать работу финансового директора, могу порекомендовать взять в свои руки функции казначея, заблокировав тем самым выход денежных средств без Вашей подписи под платежным поручением. Если платежей много, то можно заключить с банком дополнительное соглашение о сумме, начиная с которой на документах будет требоваться именно Ваша подпись. Однако в России это не всегда возможно: не во всех фирмах Генеральный Директор может оставлять свою подпись в банковских карточках, хотя бы из желания избежать обвинения в аффилированности. В таких случаях можно поступить следующим образом:

• Поручить IT-специалистам компании установить у Вас на компьютере специализированную программу, с помощью которой Вы сможете управлять расчетным счетом дистанционно. Предупреждаю, что это будет отнимать у Вас много времени.
• Поручить IT-службе создание системы управления счетами компании, в которой платеж не будет отправлен до тех пор, пока на внутреннем документе нет Вашей визы. Проще всего это сделать, создав независимое от финансового директора подразделение казначейства, функция которого — педантично следить за соблюдением правил внутреннего документооборота.

Таким образом, для контроля финансового директора и его отделов Генеральному Директору неплохо было бы иметь свою службу внутреннего контроля, если позволяют финансы. Впрочем, служба из одного человека — тоже служба, а позволить себе выплачивать лишнюю заработную плату, если от этого зависит повышение эффективности компании, всегда можно.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Романов, Генеральный Директор ЗАО «АрДи Капитал», Санкт-Петербург

Генеральный Директор должен:

• лично утверждать бюджет предприятия и контролировать его самостоятельно или с помощью автоматизированной системы;
• утверждать план заимствований;
• организовать систему текущего контроля бюджета предприятия;
• интересоваться глобальными задачами, которые осуществляет финансовый директор, например, привлечением масштабного финансирования под определенный проект.

Рассказывает практик

Елена Бросалина, директор по персоналу ОАО «Пава», Барнаул

Чаще всего в моей практике контроль работы финансового директора осуществляется с помощью внутреннего либо внешнего аудита. Регулярно проводится проверка:

• конечных финансовых показателей;
• ликвидности;
• соотношения собственных и заемных средств;
• исполнения бюджета;
• чистой прибыли.

ОАО «Пава» (до июля 2005 года компания называлась ОАО «АПК «Хлеб Алтая») занимается переработкой пшеницы, произрастающей в Алтайском и Красноярском краях; там же расположены заводы компании. В состав входят три структурных подразделения. Кроме того, ОАО «Пава» участвует в акционерном капитале трех предприятий: ОАО «Зауральский крекер» (100%), ООО «Пава Рос» (51%), Романовское ЗПП (100%). Количество сотрудников — 2537 человек.

Держать под контролем финансы компании, не посвящая этому процессу все свое время, Вам позволят следующие способы проверки работы финансового директора и его служб.

1. Проверка исполнения бюджета финансовой службы

Как у любого подразделения, у финансовой службы есть свой бюджет. Проверка его размеров и соблюдения — стандартная процедура в процессе бюджетирования. Специфика заключается в том, что бюджеты всех подразделений проходят через финансовый отдел, но проверка собственного бюджета на соответствие принципам экономии может вызвать определенные сложности. Поэтому контроль за бюджетом финансовой службы Вам лучше взять на себя или доверить отделу внутреннего контроля.

2. Проверка договорных условий по контрактам, которые ведут лично финансовый директор и его отделы

В первую очередь это, конечно, договоры с банками, инвестиционными и прочими финансовыми компаниями, за переговоры с которыми ответственен лично финансовый директор. Если Вы еще не разработали типовых условий (инструкций) к заключаемым договорам, которые должны быть включены в контракты или обозначены в переговорном процессе (это в первую очередь касается ставок за обслуживание, штрафных санкций, условий по предоставлению поручительств и т. п.), то такую инструкцию было бы неплохо создать и ознакомить с ней переговорщиков (естественно, под подпись).

Хочу отметить, что при заключении любого договора лицо, ответственное за его заключение, должно помнить два принципа:

• договор должен заключаться с максимальной выгодой для компании;
• договор должен защищать интересы компании и быть составлен с учетом возможного судебного разбирательства.

Вы должны донести эти простые истины до подчиненных и заставить их следовать им. Неплохо зарекомендовал себя и «лист согласований», когда перед подписанием договор визируется несколькими службами. В этом случае можно обойтись и без процедуры последующего контроля.

3. Аудиторские проверки

Довольно часто финансовый директор несет ответственность за ведение финансового документооборота компании, и именно его схемы сделок ведут к появлению той налоговой базы, которая выгодна компании. Однако в азарте налоговой оптимизации финансовый директор может привести компанию к негативным результатам либо просто провести схему некорректно, неверно оформив документы, что может быть основанием для лишения компании тех или иных налоговых преференций.

Нивелировать такие риски способен плановый аудит, проводимый под Вашим контролем. Служба внутреннего аудита может быть полезна в этой ситуации как обладающая всей полнотой информации о совершаемых сделках, которые могут показаться сторонним аудиторам непрозрачными.

Аудиторская проверка, проведенная по всем правилам, поможет Вам понять, насколько грамотно и четко финансовый директор ведет подчиненную ему бухгалтерскую службу и требуется ли Ваше вмешательство.

4. Работа с персоналом финансовой службы

Для получения всей полноты картины работы финансовой службы Вам стоит обзавестись альтернативным источником информации из числа персонала контролируемой финансовым директором структуры. Такой человек способен дать Вам новую информацию о существующих проблемах и недоработках. Для повышения эффективности его деятельности желательно возвести его в ранг привилегированных персон, сделав, например:

• потенциальным новым финансовым директором компании;
• кандидатом на повышение;
• лично введенным Вами в состав финансовой службы инсайдером.

Естественно, надо остерегаться соблазна стопроцентного доверия такому человеку, помня о тонкости человеческой природы.

5. Разделение полномочий внутри финансовой службы

Эта мера относится к разряду профилактических, позволяющих изначально упростить процедуру контроля, создавая такой бизнес-процесс, который в нем меньше нуждается. Распределение компетенций внутри финансового блока и наделение менеджеров среднего звена большей управленческой свободой, конечно, повышают уровень межличностной напряженности в блоке и могут даже немного затормозить его работу, если вовремя не справиться с желанием отделов выяснить, кто же из них главный. Но, с другой стороны, эта мера резко повышает прозрачность структуры деятельности финансовой службы и создает для Вас новые источники информации. Кроме того, в такой среде снижается риск принятия малоэффективных решений. Хотя повторюсь, при неправильном разделении компетенций может возникнуть риск непринятия вообще никаких решений.

Говорит Генеральный Директор

Ольга Подлужская, Генеральный Директор студии «Тайган-Cinema», Иркутск

Разделение полномочий внутри финансовой службы необходимо. У каждого направления должен быть начальник, который будет являться потенциальным преемником Вашего финансового директора. Тогда никто не будет покрывать другого.

Говорит Генеральный Директор

Элла Гимельберг, Генеральный Директор, управляющий партнер компании S&G Partners, Москва

Структура финансовой службы должна быть разделена, но в том случае, если это целесообразно для компании (большие обороты, постоянные программы заимствований и инвестиций, подробная система управленческого учета, наличие учета по МСФО и т. д.). В общем-то финансовый директор — это топ-менеджер. Он не должен заниматься оперативным управлением и решать текущие вопросы уровня «купить два карандаша и три ручки» (или наоборот). В структуре финансового департамента желательно иметь казначейство, управление бюджетирования и управленческого учета, управление финансового учета и отчетности и управление инвестиционной деятельности. Такая структура позволяет иметь четырех линейных менеджеров (руководителей управлений и казначея), которые несут ответственность за текущие вопросы. Финансовый директор должен следить за их работой, разрабатывать и внедрять финансовую стратегию предприятия.

6. Проверки эффективности исполнения отдельных видов задач

К этому блоку можно отнести любые внеплановые проверки конкретных видов задач:
Главное, чтобы такие проверки не вызвали у финансового директора желания подать заявление об уходе. Важно донести до него, что данные меры отнюдь не являются репрессивными. Их цель — повысить эффективность работы финансовой службы, создать базу информации для принятия системных решений по управлению проектами в будущем.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Изотов, Генеральный Директор ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод», Стерлитамак (Башкортостан)

У нас на предприятии разработан план стратегического развития на пять лет. В нем четко определены целевые установки и сроки достижения поставленных целей. Кроме того, составляются генеральный бюджет и сметы расходов на год, разработаны и утверждены инвестиционные программы. Ход выполнения программы развития как раз и характеризует эффективность работы финансового директора. Исполнение бюджетов, отчеты по инвестиционным проектам и ключевые показатели контролируются ежемесячно. В случае значительных отклонений от запланированных показателей запрашивается более подробная информация по данному направлению деятельности.

ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод» создано в 1966 году, занимается научно-исследовательской деятельностью, а также производством и реализацией фенольных антиоксидантов, синтетических каучуков и полимерных материалов, отвердителей для эпоксидных смол, углеводородных фракций. Среди клиентов: «Сибур», «Лукойл», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Штат — 1200 человек. Выручка в 2006 году составила 3264 млн руб.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Калинин, Председатель правления группы Cost Management Group, Москва

Разовые проверки не позволяют обеспечить необходимую степень контроля. Гораздо эффективнее системный подход. Так, например, мы еженедельно проводим финансовые совещания, на которых заслушивается отчет финансового директора об изменении суммы и структуры оборотных средств, выполнении плана по реализации и маржинальной прибыли. При существенном отклонении от запланированных показателей обязательно предоставляется аналитическая записка с анализом причин отклонений и принятых или рекомендуемых мерах. Ежемесячно проводится сверка плановых калькуляций с фактической себестоимостью в части прямых затрат. Управление затратами также осуществляется на основе системного предоставления отчетов.

Как Генеральному Директору взаимодействовать с финансовым директором

Применение санкций за неэффективность деятельности финансового директора и его службы должно опираться на четкую доказательную базу, а также:

• на договоренности;
• должностные инструкции;
• список обязанностей, оговоренных в контракте;
• прочие внутренние документы.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Калинин, Председатель правления группы Cost Management Group, Москва

Санкции за неэффективность деятельности являются частью утвержденной системы мотивации, в основу которой мы положили систему ключевых показателей эффективности. Каждый показатель имеет утвержденный алгоритм расчета, что обеспечивает четкую и прозрачную доказательную базу при принятии решений о санкциях в отношении финансового директора и его служб.

Все задачи, которые Вы планируете поставить перед финансовым директором и его службами, формулируйте конкретно, четко указывая ожидаемый результат (исключающий возможность двойного толкования) и срок выполнения.

Одна из типичных ошибок Генеральных Директоров — размытая формулировка задач, которые ставятся перед финансовой группой, например: «привлечение необходимых оборотных средств для обеспечения деятельности компании» или «оптимизация финансовых потоков».

Контроль эффективности таких задач затруднен в первую очередь из-за отсутствия базового критерия — измеримости нужного компании результата. Если принять во внимание этот критерий, первую цель следовало бы сформулировать так: «Привлечение необходимых оборотных средств для обеспечения деятельности компании с соблюдением следующих принципов: ставка, а также накладные расходы банка по выдаче или обслуживанию денежных средств должны быть максимально приближены к ставке рефинансирования ЦБ РФ, приветствуется привлечение денежных средств в виде возобновимой кредитной линии без лимита выдачи» и т. п.

Экспертное мнение

Владимир Фокин, управляющий партнер юридической фирмы «Фокин и партнеры», Москва

С формально юридической точки зрения регулирование отношенийс финансовым директором должно осуществляться при помощи документов, имеющих юридическую силу: трудового договора, должностной инструкции, положения о премировании и т. д. Санкции — это лишь один из инструментов регулирования деятельности сотрудника. Еще одно такое средство — поощрение. Ключ к эффективному решению дает системный подход. Специально для финансового директора должна быть разработана система мер поощрения и наказания, связанная с результатами его деятельности. Причем действенной она будет только в том случае, если эти показатели объективны (представляют собой не оценки «хорошо» и «плохо», а конкретные величины, выражаемые в цифрах).

Соответственно, доказательства эффективности или неэффективности окажутся на поверхности: отразятся в бухгалтерской или налоговой отчетности, статистических данных по предприятию и т. д., а условия юридических документов станут своего рода «приводным механизмом» поощрения (стимул к повторению) или наказания (демотивация).

Система критериев всегда индивидуальна и связывается как с долгосрочными, так и с тактическими (краткосрочными) целями компании. Это могут быть показатели налоговой нагрузки, сроки оплат по договорам, соотношение собственных и заемных средств, стоимость привлеченных средств, показатели прибыли, роста прибыли и т. д.



---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *




---