Бесплатный электронный курс Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)

Курс состоит из следующих частей:
  • Введение
  • Часть 1. Сначала нужно научиться считать (бюджетирование).
  • Часть 2. Сначала нужно научиться считать (составление бюджетов).
  • Часть 3. Проектируем бизнес.
  • Часть 4. Организационное проектирование.
  • Часть 5. Управление развитием бизнеса.
  • Часть 6. Как бежать или план ближайших действий. Строим бюджеты.
  • Часть 7. Регламентация компании.
  • Часть 8. Разрабатка стратегии развития бизнеса и системы управления компанией.

    Введение

    В современном динамичном мире для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, требуется все больше знаний, умений и навыков. Причем все большее значение имеет система управления бизнесом.

    Постепенно проходят времена, когда можно было зарабатывать большие деньги почти на всем без особых усилий, имея, как сейчас модно выражаться, административный ресурс (на разном уровне: от федерального до местного – в каком-нибудь небольшом региональном городе).

    Растущая конкуренция и динамичность внешний среды сейчас становятся существенными факторами, которые с каждым годом подвергают бизнес все более сложным испытаниям. Далеко не все компании способны это выдержать.

    Собственники бизнесов начинают понимать, что управлять, как раньше, нельзя, но что делать, куда бежать и, главное, как — непонятно. В этом электронном курсе делается попытка объяснить, с чего нужно начинать и как развивать систему управления компанией.

    В первую очередь этот подход относится к малому и среднему бизнесу, т.к. они наиболее уязвимы в нынешних условиях. У них нет того запаса прочности, которым располагают крупные компании.

    Куда идти, куда бежать?!

    Почему-то в большинстве наших компаний принято считать, что самое главное — все время что-то делать, не останавливаясь. Паузы для анализа и раздумья — это лишняя трата времени. Если нет динамики, значит, что-то не то.

    Такая спешка очень часто приводит к серьезным ошибкам и существенным финансовым потерям. Причем это проявляется и в маленьких, и в средних, и в очень крупных компаниях. Например, в одной строительной компании средних размеров была примерно следующая ситуация. Почти все объекты начинали строить без проектной документации.

    А это значит, что не было и четкого производственного графика, сметы, графика закупок и оплаты материалов и механизмов и т. д. Вся эта спешка приводила к постоянным потерям. Даже когда пытались все сделать, как положено, все равно почему-то не получалось.

    Например, когда строили один большой объект, то решили попробовать сначала заказать проект, посчитать смету и только потом уже переходить к строительству. Но тут приехал собственник и начал "шашкой махать".

    Очень сильно возмущался, что строительство еще не началось, и на следующий день уже стали сваи забивать. Проектный институт просил данные по геологии, но им ответили, чтобы особо не умничали и делали побыстрее.

    Те заложили пятикратный запас прочности, что привело к очень высоким затратам на фундамент. Но когда это выяснилось, было уже поздно. В общем, аналогичная ситуация была почти со всеми объектами. Компания даже не знала: работают ли они в плюс или, наоборот, деньги в землю закапывают.

    В одной крупной компании, например, появились западные акционеры, которые довольно активно стали участвовать в оперативном управлении. Соответственно, это сказывалось и на системе управления. Понятно, что сама культура управления очень сильно отличалась.

    Например, когда прошло первое совместное совещание стратегического комитета, то оценки результативности прошедшего мероприятия западными и нашими менеджерами принципиально отличались.

    Западные менеджеры считали, что все прошло достаточно эффективно. Это было первое заседание, на котором нужно было поставить задачи, определиться, какой информации не хватает, что и кому нужно сделать, чтобы подготовить решение и т. д.

    Наши же ожидали, что после совещания сразу нужно будет, сломя голову, куда-то бежать, что-то быстро делать и т. д. Один из наших менеджеров даже сделал такую эмоциональную оценку совещания.

    Он сказал примерно так: "Все прошло как-то не по-нашему, не динамично: даже пепельницей ни в кого ни разу не запустили, ни одного стула не сломали, никого матом не обложили. В общем, нет ощущения того, что совещание прошло эффективно и мы достаточно продуктивно поработали. И непонятно, почему прямо сейчас решение не приняли? Зачем эти дополнительные доработки? Зачем зря время терять?"

    Выполняя один проект по организационному проектированию, мы столкнулись с похожей ситуацией. Все делалось на бегу, ничего не считалось, компания теряла большие деньги и т. д.

    Когда мы спросили у собственника, неужели он не понимает, что такой подход может просто разорить его компанию, то в ответ услышали примерно следующее: "Да, вроде бы сейчас я это осознал, но у нас как-то с самого создания компании сложилась такая практика. Спешим жить".

    Эти примеры приведены для того, чтобы показать, что довольно часто действия опережают их оценку. Отчасти это связано с тем, что в компании нет системы управления, которая бы обеспечивала менеджеров, принимающих решения, необходимой информацией.

    Им приходится действовать почти вслепую, а это неминуемо ведет к ухудшению финансово-экономического состояния компании.

    Поскольку у тех, кто "спешит жить", нет времени на прочтение длинных статей, данный электронный курс максимально сокращен. Он содержит только краткие обоснования того, зачем это нужно делать и краткое описание того, что нужно сделать: с чего начать, как продолжить и т.д.


    В следующей части курса речь пойдет о финансово-экономических расчетах, которые необходимо научиться делать, чтобы эффективно управлять бизнесом.