Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Управленческий учет и бюджетирование в издательстве "Москва"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Постановкой управленческого учета и бюджетирования наше издательство занялось буквально сразу после его создания.
На самом деле у нас изначально была разработана комплексная программа развития компании, которая включала в себя в том числе программу разработки и внедрения системы управления (подробнее об этом можно прочитать на странице Постановка эффективной системы управления в издательстве "Москва").
Таким образом, мы сразу решили для себя, что будем создавать и развивать наше издательство на основе четкой и проверенной технологии (см. "Опыт создания и развития издательства "Москва").
Итак, сначала мы занялись постановкой фактического управленческого учета. Причем часть работ мы выполняли параллельно с разработкой стратегического плана и внедрением системы стратегического управления.
В частности, мы начали прорабатывать управленческую учетную политику, которая определяет принципы признания и оценки всех хозяйственных операций, выполняемых в издательстве. Да, мы к ней потом вернулись и внесли некоторые коррективы, а также произвели необходимую детализацию, но основы мы стали закладывать буквально в самом начале.
Например, мы сразу стали продумывать управленческую учетную политику в части дебиторской задолженности и товарного запаса. Со стороны государства есть определенные ограничения в отношении того, когда можно списывать в убытки безнадежную дебиторку и неликвидный товар.
Я здесь сейчас не будут приводить какие-то конкретные сроки, т.к. в будущем они могут поменяться. Причем нужно учитывать еще и такой интересный момент. Официальная позиция государства может быть одна, а реальная практика немного (или гораздо) хуже.
Скажем, в положениях о бухгалтерском учете (ПБУ) может быть написано одно, но при попытке этим воспользоваться могут возникнуть проблемы. В частности, может получиться так, что в суде придется доказывать почему компания, например, списала себестоимость товара, хранящегося на складе, в убытки через три месяца после его приобретения или производства, а не через год, два или даже три. И это несмотря на то, что в ПБУ может быть и не указано конкретных сроков.
На самом деле, не так уж и сложно определить "пошла" книга или нет. То есть мы-то будем понимать, что этот запас книг, хранящийся на складе, ничего не стоит и продать (именно продать, а не отгрузить) его практически невозможно.
Да, можно попытаться отгрузить эту книгу, тем самым просто поменяв один "актив" на другой (в данном случае товарный запас на дебиторскую задолженность), но никакого толку от этого не будет. Раньше был товар, который не являлся активом (с точки зрения управленческого учета), а теперь будет дебиторская задолженность, которая так же не будет являться активом.
Зачем тогда в управленческой отчетности нашего издательства расценивать эти запасы как активы? В управленческом учете эти запасы мы будем списывать в расходы и уменьшать нашу управленческую прибыль. К сожалению, мы не сразу сможем это сделать в бухгалтерском и налоговом учете, поэтому и налогооблагаемую прибыль не сможем уменьшить.
Аналогичная ситуация с дебиторской задолженностью. К сожалению, издательствам очень часто приходится работать без предоплаты, поэтому дебиторская задолженность – это обычное явление.
Соответственно, могут возникать ситуации, когда клиент (книжный оптовик или книжный магазин) просто не платят и все. Причем, формально они даже могут и не быть признаны банкротами.
Мы-то понимаем, что эту дебиторку выбить нереально, поэтому в управленческом учете списываем ее в убытки, но в бухгалтерском учете мы такого сделать не можем. Нужно подождать определенное время, которое должно пройти с момента возникновения дебиторки до ее списания.
Таким образом, величина активов и прибыли (а также рентабельности активов и собственного капитала) нашего издательства в управленческом учете может отличаться от аналогичных показателе в бухгалтерском учете. На самом деле, отличия управленческого учета от бухгалтерского могут заключаться не только в этом.
Помимо управленческой учетной политики мы буквально сразу же стали разрабатывать систему управленческой отчетности. Мы для себя определили перечень и состав управленческих отчетов, которые нам необходимы для контроля эффективности деятельности издательства.
Затем была разработана методика управленческого учета для каждого отчета. Кроме того, был разработан регламент управленческого учета.
После завершения проекта по постановке стратегического управления в систему управленческой отчетности и в регламент управленческого учета, естественно, были внесены изменения, связанные с появлением такого объекта как проект развития.
После того как мы более-менее отладили процедуру формирования фактической управленческой отчетности, мы перешли к внедрению системы планирования, чтобы в итоге завершить построение полноценной системы бюджетного управления.
Причем, несмотря на то, что к этому моменту времени наше издательство проработало меньше года, мы не стали делать поверхностную систему бюджетирования. Мы сразу нацеливались на нормальную, полноценную систему.
Да, мы учитывали пока еще небольшой масштаб компании, но, тем не менее, мы разработали интегрированную финансовую модель бюджетирования, регламент бюджетирования, финансовую структуру компании и т.д.
Поначалу точность планирования у нас была очень плохой. Но мы сразу были готовы к тому, что нам предстоит проделать очень большую работу для того, чтобы улучшить качество планирования.
Точнее говоря, нас к этому подготовил руководитель этого интернет-проекта – Александр Карпов. Консультантов Компании РиК мы привлекали не только для постановки управленческого учета и бюджетирования.
Они нам помогали в создании и развитии бизнеса, а также в разработке и внедрении всей системы управления, а не только управленческого учета и бюджетирования. Кроме того, Александр Карпов консультировал нас и по вопросам создания и продвижения сайтов (см. страницу "Опыт создания и продвижения сайта издательства "Москва").
Наверное поэтому бюджет продвижения сайта нашего издательства сразу же получился достаточно точным. Кроме того, он оказался очень скромным, но, несмотря на это, достаточно эффективным.
Нужно обратить внимание на то, что постановка управленческого учета и бюджетирования является достаточно сложной задачей, требующей сил и времени. Но теперь мы точно можем сказать, что оно того стоит.
Мы понимаем, что ту систему управленческого учета и бюджетирования, которую мы разработали и внедрили, придется поддерживать в актуальном состоянии (постоянно совершенствовать и улучшать), поскольку она должна всегда соответствовать масштабам бизнеса компании. Кстати, это замечание относится и к другим подсистемам управления.
Управленческий учет и бюджетирование в издательстве "Москва"
bud-tech.ru
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
На самом деле у нас изначально была разработана комплексная программа развития компании, которая включала в себя в том числе программу разработки и внедрения системы управления (подробнее об этом можно прочитать на странице Постановка эффективной системы управления в издательстве "Москва").
Таким образом, мы сразу решили для себя, что будем создавать и развивать наше издательство на основе четкой и проверенной технологии (см. "Опыт создания и развития издательства "Москва").
Итак, сначала мы занялись постановкой фактического управленческого учета. Причем часть работ мы выполняли параллельно с разработкой стратегического плана и внедрением системы стратегического управления.
В частности, мы начали прорабатывать управленческую учетную политику, которая определяет принципы признания и оценки всех хозяйственных операций, выполняемых в издательстве. Да, мы к ней потом вернулись и внесли некоторые коррективы, а также произвели необходимую детализацию, но основы мы стали закладывать буквально в самом начале.
Например, мы сразу стали продумывать управленческую учетную политику в части дебиторской задолженности и товарного запаса. Со стороны государства есть определенные ограничения в отношении того, когда можно списывать в убытки безнадежную дебиторку и неликвидный товар.
Я здесь сейчас не будут приводить какие-то конкретные сроки, т.к. в будущем они могут поменяться. Причем нужно учитывать еще и такой интересный момент. Официальная позиция государства может быть одна, а реальная практика немного (или гораздо) хуже.
Скажем, в положениях о бухгалтерском учете (ПБУ) может быть написано одно, но при попытке этим воспользоваться могут возникнуть проблемы. В частности, может получиться так, что в суде придется доказывать почему компания, например, списала себестоимость товара, хранящегося на складе, в убытки через три месяца после его приобретения или производства, а не через год, два или даже три. И это несмотря на то, что в ПБУ может быть и не указано конкретных сроков.
На самом деле, не так уж и сложно определить "пошла" книга или нет. То есть мы-то будем понимать, что этот запас книг, хранящийся на складе, ничего не стоит и продать (именно продать, а не отгрузить) его практически невозможно.
Да, можно попытаться отгрузить эту книгу, тем самым просто поменяв один "актив" на другой (в данном случае товарный запас на дебиторскую задолженность), но никакого толку от этого не будет. Раньше был товар, который не являлся активом (с точки зрения управленческого учета), а теперь будет дебиторская задолженность, которая так же не будет являться активом.
Зачем тогда в управленческой отчетности нашего издательства расценивать эти запасы как активы? В управленческом учете эти запасы мы будем списывать в расходы и уменьшать нашу управленческую прибыль. К сожалению, мы не сразу сможем это сделать в бухгалтерском и налоговом учете, поэтому и налогооблагаемую прибыль не сможем уменьшить.
Аналогичная ситуация с дебиторской задолженностью. К сожалению, издательствам очень часто приходится работать без предоплаты, поэтому дебиторская задолженность – это обычное явление.
Соответственно, могут возникать ситуации, когда клиент (книжный оптовик или книжный магазин) просто не платят и все. Причем, формально они даже могут и не быть признаны банкротами.
Мы-то понимаем, что эту дебиторку выбить нереально, поэтому в управленческом учете списываем ее в убытки, но в бухгалтерском учете мы такого сделать не можем. Нужно подождать определенное время, которое должно пройти с момента возникновения дебиторки до ее списания.
Таким образом, величина активов и прибыли (а также рентабельности активов и собственного капитала) нашего издательства в управленческом учете может отличаться от аналогичных показателе в бухгалтерском учете. На самом деле, отличия управленческого учета от бухгалтерского могут заключаться не только в этом.
Помимо управленческой учетной политики мы буквально сразу же стали разрабатывать систему управленческой отчетности. Мы для себя определили перечень и состав управленческих отчетов, которые нам необходимы для контроля эффективности деятельности издательства.
Затем была разработана методика управленческого учета для каждого отчета. Кроме того, был разработан регламент управленческого учета.
После завершения проекта по постановке стратегического управления в систему управленческой отчетности и в регламент управленческого учета, естественно, были внесены изменения, связанные с появлением такого объекта как проект развития.
После того как мы более-менее отладили процедуру формирования фактической управленческой отчетности, мы перешли к внедрению системы планирования, чтобы в итоге завершить построение полноценной системы бюджетного управления.
Причем, несмотря на то, что к этому моменту времени наше издательство проработало меньше года, мы не стали делать поверхностную систему бюджетирования. Мы сразу нацеливались на нормальную, полноценную систему.
Да, мы учитывали пока еще небольшой масштаб компании, но, тем не менее, мы разработали интегрированную финансовую модель бюджетирования, регламент бюджетирования, финансовую структуру компании и т.д.
Поначалу точность планирования у нас была очень плохой. Но мы сразу были готовы к тому, что нам предстоит проделать очень большую работу для того, чтобы улучшить качество планирования.
Точнее говоря, нас к этому подготовил руководитель этого интернет-проекта – Александр Карпов. Консультантов Компании РиК мы привлекали не только для постановки управленческого учета и бюджетирования.
Они нам помогали в создании и развитии бизнеса, а также в разработке и внедрении всей системы управления, а не только управленческого учета и бюджетирования. Кроме того, Александр Карпов консультировал нас и по вопросам создания и продвижения сайтов (см. страницу "Опыт создания и продвижения сайта издательства "Москва").
Наверное поэтому бюджет продвижения сайта нашего издательства сразу же получился достаточно точным. Кроме того, он оказался очень скромным, но, несмотря на это, достаточно эффективным.
Нужно обратить внимание на то, что постановка управленческого учета и бюджетирования является достаточно сложной задачей, требующей сил и времени. Но теперь мы точно можем сказать, что оно того стоит.
Мы понимаем, что ту систему управленческого учета и бюджетирования, которую мы разработали и внедрили, придется поддерживать в актуальном состоянии (постоянно совершенствовать и улучшать), поскольку она должна всегда соответствовать масштабам бизнеса компании. Кстати, это замечание относится и к другим подсистемам управления.
