Бюджетирование в компании PARK MV

При постановке бюджетного управления в нашей компании была создана финансовая модель бюджетирования, описание которой содержится в соответствующих документах. Мы вообще большое внимание уделили описанию всех важных процедур в компании как системы, поскольку это позволяет существенно сократить время на обучение и достижение рабочего режима для нового персонала, что в условиях стремительного роста фирмы просто выгодно. Ведь управление предприятием – это система процедур для достижения поставленных целей. Эффективность тем выше, чем лучше она описана и понятна каждому работнику на своем месте.

Базис для нашей системы бюджетирования – так называемый сплошной управленческий учет, основанный на ERP-системе (Enterprise Resource Planning), которая в нашем случае была существенно модифицирована (или адаптирована) под нашу организацию. Бюджетного комитета, как такового, нет, бюджеты составляются по отделам, обсуждаются, утверждаются и затем консолидируются. Система контроля за выполнением бюджета поддерживается специальными отчетами из ERP-системы с применением для оперативного отслеживания информации в различных формах.

План продаж нашей компании составляется с учетом в первую очередь стратегических задач как фирмы, так и всего холдинга, ситуации на рынке и ресурсных возможностей – не только финансовых. Естественно, учитываются и интересы, и пожелания поставщиков и клиентов, а также предыстория. Бюджет продаж составляется на полгода с помесячной разбивкой. Контроль ежедневный по представителям, группам товаров, соответствию плану.

Бюджет коммерческих расходов имеет непосредственную связь с бюджетом продаж, хотя строгих ограничений в виде лимита расходов по отношению к уровню продаж и нет. Каждая строка бюджета в отделах и в целом подлежит обсуждению и предлагающий ее менеджер должен доказать целесообразность. В итоге просчитывается плановая рентабельность по группам товаров с учетом срока оборачиваемости, и если она неприемлема в целом, проект бюджета пересматривается до тех пор, пока он не будет соответствовать общим требованиям. В общем, требуется понятная всем и детальная процедура.

ERP-система позволяет значительно упростить процедуру контроля и обеспечить необходимую оперативность, но при этом требует достаточно больших затрат на начальном этапе внедрения и профессионализма в определении необходимо-достаточной отчетности.

Что касается методики бюджетирования закупок, то у нас существует план-график поставки товара. Поэтому закупки планируются исходя из его оборачиваемости, наличия товаров на складе и планируемых продаж. Ведется учет и планирование финансирования вложений в запасы товара по группам, оборачиваемости и уровням продаж.

Затраты на ремонт используемой техники включены в бюджеты отделов в соответствии с используемой техникой. Затраты на расходные материалы обычно включены в бюджет IT отдела. Планирование бюджета основано на предыстории и объемах, то есть достаточно приблизительное. Тем не менее оно достаточно с учетом ежемесячного контроля и гибкости в возможности изменения.

Бюджетирование затрат на оплату труда у нас ведется по отделам. Для сбытового подразделения есть прямая зависимость от уровня продаж на основе достаточно сложной мотивационной системы. Для остальных отделов – в зависимости от результатов, или стабильной величины на основе ставок – в зависимости от рода работы. Контроль за расходами на оплату труда – ежемесячный на основе форм отчетности.

Транспортные затраты бюджетируются следующим образом. Планом задана величина себестоимости доставки тонно-километра, на ее основе рассчитываются реальные показатели и ведется контроль-отчетность по водителям и маршрутам. В нее включена и амортизация автомобилей (фактически это в основном оплата за лизинг), и топливо, и расходы на оплату водителей, и ремонт техники.

Основные налоги у нас – это налоги с оборота и акцизный, они уплачиваются на таможне и часть – после продаж, поскольку величины заданы в процентном соотношении, они легко рассчитываются и планируются. Налог на прибыль оценивается ориентировочно исходя из планируемого бюджета, в конце года просто корректируется на основе реальных показателей работы. При правильно составленном плане результат составляет 90-95% от запланированного. Если результат 95-100% или выше-ниже, то для нас или план составлен неверно (недооценены или переоценены возможности), или сказались неучтенные факторы. Это мнение холдинга, мы всегда считали его логичным.

Административные расходы планируются на основе предложенных начальниками отделов бюджетов, за базис берется стандартная величина из истории плюс-минус непредвиденные планируемые расходы или доходы и определенный процент прироста согласно плану роста продаж.

Накладные расходы (косвенные) планируются администрацией и согласуются с финансовым менеджером, а затем утверждаются представителями холдинга как часть оперативного бюджета. Контроль за выполнением бюджета по подразделениям и отделам двойной – он возлагается на руководителей таких отделов согласно ими же предложенным и утвержденным бюджетам и формам отчетности плюс специальные сокращенные отчетности для руководства.

Инвестиционное бюджетирование у нас входит в плановую систему бюджетирования фирмы, если расходы на инвестирование такого проекта не превышают определенных величин. В случае превышения или необходимости коррекции стратегических задач решения принимаются на уровне холдинга, предложение идет или из подразделений фирмы, или опять-таки от холдинга. Контроль циркуляции информации достаточно гибкий и предусматривает недельную отчетность по планируемым акциям и действиям в сокращенной форме и затем по результатам исполнения этих акций.

Финансовые бюджеты между собой четко связаны. Финансовые бюджеты интегрированы один в другой и составляются как базисные планы работы фирмы. Кроме прибыли-убытков (БДР), Cash Flow (БДДС) и балансных показателей (баланс активов и пассивов или ББЛ), у нас планируются такие важные показатели как ROCE (возврат на задействованный капитал) и ROI (возврат на инвестированные средства). Эти показатели позволяют холдингу более оперативно управлять финансами и в случае необходимости перенаправлять потоки инвестированных средств, задействуя больше или меньше заемных средств с учетом их стоимости в разных странах.

Каждый руководитель просто вынужден знать учетную политику и исполнять ее

Управленческая учетная политика для нас – это как раз комплекс процедур, определяющих систему бюджетирования в фирме и статей учета. В учетной политике у нас прописана и классификация затрат. В нашей компании используется сегментная классификация затрат, когда статьи расхода взяты с учетом минимально необходимого как со стороны требования законодательства по бухгалтерскому учету, так и для оперативного управления фирмой и каждым подразделением в отдельности.

Принципы признания расходов и доходов основаны на централизованном управлении структурами холдинга и подразумевают согласование и утверждение финансистами холдинга, который отслеживает равномерность показателей в структурных подразделениях – то есть в фирмах. То же самое касается и других параметров отчетности – активов, обязательств и капитала и так далее.

В самой фирме проект бюджета также идет снизу верх, и система согласования и утверждения элементов бюджета аналогична. Общие административные расходы по фирме (косвенные) добавляются на этапе консолидации бюджетов отделов и подразделений финансовым менеджером и отражаются в бюджетировании как отдельно для детального анализа, так и в сумме – для общего анализа.

За счет циркуляции информации и оперативной доступности отчетных форм в ERP-системе, а также распределения ответственности за исполнением бюджета по отделам, фактически все менеджеры отделов не только имеют данную информацию, но и знают ее и постоянно используют для достижения заданных показателей. В отделах, в свою очередь, контроль за исполнением бюджета разделен на группы, и каждый руководитель такой группы непосредственно отвечает за результат, а значит, просто вынужден знать учетную политику и исполнять ее.

Гипотезы, лимиты и нормативы являются необходимым элементом бюджетирования

Конечно, невозможно при принятии решения о начале продаж нового товара на рынке обойтись без предположений и гипотез об уровне этих продаж. Ведь даже при самом тщательном планировании эти величины зависят от восприятия рынком данного товара, системы ценообразования, условий продаж и так далее. Они не могут быть абсолютно точными. Здесь были и успехи, и неудачи, но планы корректировались в зависимости от ситуации, главное – чтобы итоговые показатели по совокупности продаж всех групп товара были не хуже заданных.

Естественно, в нашей компании есть и система нормативов. Она была сформирована с учетом опыта работы других фирм холдинга.

Что касается системы ограничений (или лимитов) , то нам было проще – мы могли использовать за базис уже существующие ограничения в других фирмах холдинга аналогичного профиля, что позволило существенно сократить время на коррекцию и внедрение подобных лимитов. Система предусматривает ограничения на стоимость переговоров по телефонам (мобильным), в отношении обычных телефонов лимит устанавливается по отделам и контролируется руководителями. Так же есть лимиты на бензин, на стоимость обслуживания транспорта и так далее. Лимиты существуют для всех уровней и являются необходимым элементом бюджетирования.

Очевидно, что как бы точно не планировала компания свои бюджеты, обязательно по факту будут возникать отклонения. В нашей компании используются следующий подход к работе с план-фактными отклонениями.

Лимиты связаны с уровнем продаж и могут быть откорректировны руководителями подразделений для конкретного работника, важно чтобы плановые показатели были в пределах общих для подразделения.

Диапазоны отклонений строго не зарегламентированы, но за превышение общего бюджета по конкретным статьям каждый руководитель будет отчитываться перед вышестоящим, а потому он заинтересован в соблюдении рамок бюджета. Естественно, он требует того же со своих подчиненных и так же нуждается в логическом обосновании таких отклонений.

Ошибки в методологии бюджетирования компании PARK MV

Что касается ошибок, допущенных нашей компанией при разработке методологии бюджетирования, то их было достаточно много. Как известно, "не ошибается тот, кто ничего не делает". Ошибки – это необходимый элемент развития, как невозможно научиться кататься на велосипеде, заранее запланировав ни разу с него не упасть.

Основные и самые распространенные ошибки в бюджетировании – несоблюдение этого бюджета. Есть два пути – искать возможность выполнения бюджета и в случае его некорректности логично объяснить причину и дать возможность его исправить, или искать объяснения, почему что-то не сделано.

Намного проще работать с людьми, которые сами составляли бюджет для своего отдела или подразделения, защищали его целесообразность при утверждении и отвечают за его исполнение, чем с работниками, получившими такой бюджет "сверху" и ставящими интересы дела ниже условий по соблюдению лимитов и бюрократических правил.

Приведу один пример ошибки, связанной с недостатком информации в отчетности. При отсутствии данных в простом виде (большие формы в цифрах были всегда, но их анализ делал только финансовый менеджер от случая к случаю) по оборачиваемости товара на складе мы постоянно получали замечания из холдинга – "мы и так вложили слишком много средств, старайтесь вытащить деньги на увеличение объемов продаж из запасов товара на складе".

Особенно трудными такие разговоры становились перед Новым Годом, когда нужно было растаможить очень много товара во всех фирмах холдинга и заранее уплатить налоги. Огромное давление шло на менеджера, отвечающего за закупки товара – он не мог купить мало и не мог купить много, соответственно – сбои в поставках и отсутствие некоторых позиций на складе.

После того, как мы создали систему контроля оборачиваемости товара в графическом виде, простую и доступную для всех, такие разговоры прекратились. Мы действительно смогли реализовать часть долгосрочных запасов, с одной стороны, а с другой стороны, руководители холдинга увидели, что наши показатели не хуже, чем в среднем в других фирмах холдинга, и на нашем складе фактически отсутствует "лежалый" товар.

Финансовая структура компании PARK MV

Финансовая структура для нашей компании – это совокупность центров финансовой ответственности и структура процессов и процедур по их взаимодействию. Если "на пальцах", то механизм финансирования компании представляет собой не статический слепок-картинку, а изменяющийся во времени фрагмент фильма, составленный из статических картинок.

Законы, по которым снимается этот самый фрагмент (ракурсы сцен, актеры, тексты), определяются в фильме сценарием, а в работе компании – финансовой структурой, которая выступает в виде сценария финансирования и отчетности предприятия. Проверочный результат, как контрольная сумма в сложных отчетах – ключевые показатели эффективности.

Базисом для развития нашей фирмы были стратегические задачи, а затем организационная структура компании как один из инструментов для выполнения данных задач. Центры финансовой ответственности в виде отделов и подразделений (разделенных) появились позже – в процессе оптимизации бюджетов. Основной фактор, повлиявший на формирование финансовой структуры нашей компании, – выход на заданные финансовые показатели в условиях быстрого роста, как одна из стратегических целей. В таких условиях нужно учесть очень много факторов, чтобы не получилось, как в Тришкином кафтане: "одно место заштопали, порвалось в другом". Поэтому мы решили ориентироваться на приоритеты. После восемнадцати месяцев развития приоритеты были изменены, и тут нельзя было уложиться в рамки бюджета без наличия финансовой структуры и введения ответственности за бюджет каждой структуры путем создания ЦФО.

У нас первоначальной целью был рост объемов продаж при максимально возможном, в данных условиях, контроле за затратами, тем не менее прибыльность компании не была приоритетом на начальном этапе, чтобы это требование не сдерживало роста.

В качестве ЦФО у нас выступают отделы, которые несут ответственность за соблюдение бюджетных рамок и достижение заданных целей, в том числе. Такой подход требует более высокой квалификации руководителей подразделений в финансовом плане и контроля ими ресурсов, но позволяет обеспечить более гибкое управление и самостоятельность. В какой-то мере применение подобной структуры было вызвано задержками в формировании сильного финансового центра и централизованного контроля за финансовыми потоками.

Система мотивации компании PARK MV

При разработке схем мотивации ЦФО мы использовали следующий подход. Отделы, непосредственно принимающие участие в выполнении плана продаж, имеют четко выраженную систему мотивации; отделы, от которых требуется выполнение бюджетных показателей и поддержка, имеют зарплату, куда включена и премия в стандартном понимании ее функций – то есть за выполнение плановых задач.

Таким образом, у отдела продаж есть четкая система мотивации в зависимости от результата, начиная от торговых представителей и супервайзеров (руководителей групп торговых представителей) до руководителей отдела.

Достаточно стабильные условия, фиксированные фонды заработной платы на базе планируемых показателей используются для следующих ЦФО:

отдел маркетинга;

финансовый отдел;

бухгалтерия;

администрация (в том числе и кадры).

Для отдела транспорта/склада и информационного отдела могут быть начислены дополнительные премии за внедрение новых решений.

Мы не практикуем штрафование. На наш взгляд данная мера эффективна только в условиях административно-иерархичекого управления, которое, в свою очередь, больше применяется в налаженных структурах, работающих по относительно четкому регламенту. Мы в условиях быстрого роста применяли командный (team work) подход к управлению, и в этом случае смешно было бы "вратарю штрафовать нападающего или защитника за то, что он что-то сделал не так". Это ограничило бы инициативу работников и привело в итоге к потере творческого потенциала, так необходимого на этапе решения задач с большим количеством неизвестных, то есть этапе быстрого роста.

За перевыполнение плана не только не наказывают, но и, наоборот, поощряют. Дальше идет "разборка", почему план составлен был некорректно, какие факторы не были учтены, но этот процесс проходит не в виде "наказания провинившихся", а в виде изучения ошибки и получения нужного опыта.

Что касается структуры постоянной и переменной части заработной платы, то постоянная часть низка для подразделения продаж и велика для административных подразделений, где трудно определить участие конкретного работника в выполнении плана. В отношении бюджета – руководство компании позволяет закладывать некоторый резерв на расходную часть, и уложиться в бюджет – это значит подтвердить свою квалификацию как работника, сдержать свои же обещания и получить за это запланированную зарплату. Если это не так – либо пересматривается бюджет, либо встает вопрос о достаточности квалификации и ответственности руководителя (а на его усмотрение – работника, из-за которого бюджет подразделения не выполнен), и в итоге – принятие соответствующих решений.

В нашей компании есть определенный резерв для премирования особо отличившихся работников, использование которого должно быть согласовано с генеральным директором. Премиальный фонд, как таковой, не существует, то есть для нас премия – часть зарплаты и часть мотивационной системы по формированию этой зарплаты, особенно для работников отдела продаж. Бюджет и план должны выполняться как минимум в определенных пределах, за это сотрудники получают свои зарплаты. Если это не так, значит, что-то не в порядке и нужно решать проблему – либо в организации, либо с работником. И в редких случаях, когда возникают форс-мажорные обстоятельства, задействуется резервный фонд, который, тем не менее, нужно будет восстановить.

В отношении мотивации топ-менеджеров ситуация в нашей компании развивалась следующим образом. На начальном этапе в качестве топ-менеджеров выступали акционеры компании, которые не нуждались в дополнительной мотивации, по мнению холдинга. В дальнейшем им на смену пришли топ-менеджеры, мотивация которых была связана с уровнем прибыли предприятия. Система мотивации в нашей фирме достаточно гибкая и меняется в зависимости от целей.

У нас нет необходимости распределять накладные затраты административно

Мы не дошли до распределения накладных расходов на основе баз распределения и тарифов за обслуживание. Фактически в бюджетах отделов учитываются все расходы по отдельным статьям, которые мы изначально при внедрении системы ERP (электронная система планирования ресурсов, или можно назвать ее комбинированная программа склад-бухгалтерия-финансы-управление-планирование-отчетность) сделали достаточно детальными, и поскольку ERP позволяет потом гибко объединять или разносить статьи расходов, относя их к прямым или косвенным в нужном отчете, нет необходимости и распределять такие расходы административно.

Нам еще есть над чем работать, и работа идет

Схемы мотивации, используемые в нашей компании, достаточно эффективны, но зависят от уровня ответственности и квалификации руководителя подразделения (ЦФО), отвечающего за бюджет, что создает определенные трудности при его замене. Хотелось бы ввести более общую систему мотивации, с меньшей зависимостью от персональных качеств руководителя. Работа над процедурами идет постоянно.

В первую очередь подобная мотивация важна для отдела продаж, и здесь у нас разработана эффективная система, без которой мы не могли бы достичь плановых показателей. Люди не только понимают, за что получают зарплату и премию, но и имеют возможность сами проверить и пересчитать результат, поскольку никто от них не скрывает процедур и тарифов расчета.

В отношении административных отделов немного сложнее, основной результат – все-таки хорошо выполненная работа и, как следствие, полученная зарплата, а премия – результат внедрения чего-то нового, позволяющего сделать шаг перед. Тут много еще есть над чем работать, и работа идет.

Конечно же, у нас были ошибки при разработке и внедрении схем мотивации. Без этого не может обойтись ни одна развивающаяся система. Например, ошибки в мотивации продаж разного типа продуктов, когда люди, работавшие с новыми товарами и продавшие меньше, зарабатывали больше тех, кто эффективно продавал товары из старого, "раскрученного" ассортимента. Но гибкость системы мотивации позволяла контролировать весь процесс и менять условия раз в три месяца в целом и, если перекос получался серьезным, даже ежемесячно, хотя таких существенных ошибок было очень мало, на моей памяти всего одна или две – в самом начале развития.

Очень важно сохранить схему понятной и логичной для сотрудников, даже вплоть до проведения семинаров или персональных бесед с несогласными, для того, чтобы каждый считал систему эффективной и, самое главное, справедливой. В этом случае атмосфера взаимопонимания и уважения позволяет сохранить командный режим работы и творческую инициативу сотрудников на всех уровнях, причем она должна быть, по возможности, независимой от персональных предпочтений руководства.

---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *

---