Бюджетирование и управленческий учет в косметической компании Роколор

Бюджетирование в "Роколоре" - это, прежде всего, контур управления, причем один из немаловажных, который дает возможность менеджерам связать свои решения с финансовыми возможностями компании. В компании фактически на данный момент есть два контура бюджетирования: годовое и месячное бюджетирование. Они взаимосвязаны между собой. У них разная степень детализации и разные цели.

В принципе можно говорить о целях бюджетирования в целом и на таком уровне они у нас имеют стандартный набор, но нам удобнее разделять цели годового и месячного бюджетирования (см. Рис. 1).

Рис.1. Цели бюджетирования компании "Роколор"


В качестве основных целей годового бюджетирования я бы выделил следующие:
1. Спрогнозировать финансово-экономической ситуацию для того, чтобы связать возможности компании с желаниями по развитию, в том числе оценить результаты от стратегических проектов (выпуск новой продукции, выход на новые рынки и т.д.).
В достижении данной цели в большей степени заинтересованы собственники компании.
2. Получить планы работ на год, которые были бы обеспечены необходимым финансированием.
В достижении этой цели в большей мере заинтересованы уже менеджеры среднего звена.
3. Согласование плановых целевых показателей компании.

При постановке целей происходит обмен информацией в структуре компании снизу-вверх и сверху-вниз. При постановке стратегических целей владельцам компании может быть не известна какая-то информация, которую нужно учитывать при постановке целей. Налаженная процедура позволяет наиболее эффективно свести стратегические цели и задачи руководства и оперативные цели, которые излагают менеджеры среднего звена. Получается замкнутый контур. На входе целевые ориентиры от владельцев компании. Затем руководители подразделений планируют деятельность своих организационных единиц и уточняют эти показатели. После этого финансовая служба сводит это все воедино и получает итоговую картину, то есть набор согласованных бюджетов.

Что касается основных целей месячного бюджетирования, то у нас их две:
1. Основная цель - это управление ликвидностью.
Такая цель объясняется спецификой нашей деятельности, так как на наш бизнес очень сильно влияет фактор сезонности. Нам необходимо сбалансировать поступления и платежи. Запас ликвидности небольшой, поэтому нужно скоординировать и кредитные линии.
2. Мониторинг выполнения годового бюджета

Выполнение или невыполнение годового бюджета можно определить только после завершения финансового года, но для того, чтобы управлять ситуацией, необходимо ежемесячно отслеживать исполнение годового бюджета. Годовые бюджеты у нас имеют помесячную разбивку, поэтому мы каждый месяц сверяем насколько выполняется годовой бюджет в соответствующем месяце. Как правило, по основным бюджетным показателям, план-фактное отклонение годового бюджета по каждому месяцу не бывает выше 20% и у нас постоянно эта цифра снижается.

При годовом бюджетировании проводится более серьезная работа. В месячном бюджетировании все происходит более быстро. Все корректировки в каждом месяце по отношению к соответствующим значениям годового бюджета руководители подразделений обосновывают в аналитических записках к бюджетам.

Когда нет бюджетирования, то очень сложно отсеять нужное и ненужно, так как не понятно как оценить влияние различных факторов на финансовые результаты компании. К внедрению бюджетирования нас подвигло то, что компания стала бурно расти. Объем продаж вырос в 4 раза, а старая система управления была заточена под прежний масштаб бизнеса. То есть малый бизнес за 3-4 месяца превратился в средний. У компании росли обороты, при этом мы стали привлекать кредиты, увеличивать штат сотрудников и т.д.

Система управления просто не успевала за бизнесом. Компания теряла финансовую устойчивость. Внедрение бюджетирования на тот момент для нас было просто условием выживания, поэтому мы активно начали этим заниматься. В настоящий момент в нашей компании 25 участников процесса бюджетирования. Это директора, руководители подразделений и специалисты финансовой службы.

Системе бюджетирования и управленческого учета в Роколоре можно поставить "четверку"

Оценивая систему бюджетирования и управленческого учета компании Роколор по пятибальной системе, можно смело поставить четверку. Основное, что нужно доработать, то есть чего пока нет, так это то, что система бюджетирования не привязана или не стала основой для системы мотивации. Здесь, конечно же, имеется в виду только материальная мотивация. То есть получилось так, что для управления бюджетирование применяется, а с мотивацией не связано. На самом деле это самое сложное в бюджетировании.

Вообще, если говорить о том, что мешает поставить нам "пятерку" за систему бюджетирования, так это проблемы, с которыми мы сталкиваемся, выполняя функции бюджетирования.

Следует отметить, что мелких проблем в бюджетировании уже практически нет, так как система бюджетирования работает уже 4-й год. Есть две существенные проблемы, причем они лежат на стыке бюджетирования с другими функциями управления:

отсутствие связи между системой бюджетирования и системой мотивации;

отсутствие связи системы бюджетирования с системой стратегического управления.

Если говорить о первой проблеме, то на самом деле не совсем понятно кто должен заниматься системой мотивации. По моему мнению, это однозначно не задача финансовой службы. К тому же задача такая нам не ставилась. Это проблема общего управления. У нас в компании нет директора по персоналу (см. Рис. 2). Кроме того, создание системы мотивации требует большого опыта и знания практики создании такой системы. Явно, что этим должен заниматься не специалист в области финансов. Мы (финансовая служба) со своей стороны можем предложить показатели, которые мы можем получать из системы бюджетирования, но создавать и поддерживать систему мотивации это задача директора по персоналу.

Рис.2. Организационная структура компании "РоКолор"


В свое время я работал консультантом по управлению и работал со многими предприятиями, но так и не увидел какой-то нормальной системы мотивации, взаимоувязанной с бюджетированием. То есть систему бюджетирования в компании создают одни службы, а системой мотивации занимаются другие. Либо система мотивации разрабатывается ОТиЗом, причем это делается на совковом уровне либо же сотрудники финансовой службы в своих целях в Положении о бюджетировании добавляют раздел о карательных мерах за то, что бюджеты сдаются не вовремя. Но при этом полноценной системы мотивации нет.

Что касается ответственности за выполнение бюджетов, то здесь, как мне кажется, нужно обратить внимание еще и вот на какой момент. В компании Роколор все подразделения составляют планы мероприятий и бюджеты, в которых зафиксированы основные финансово-экономические результаты. Если бюджеты утверждены, значит полезность планов мероприятий была санкционирована менеджментом компании. Получается это уже вопрос не финансовый, а общего менеджера. Я как финансовый директор не могу принимать решения о наложении взыскания за невыполнение планов мероприятий и бюджетов. Я могу предоставить информацию директору, который координирует работу всех подразделений компании через соответствующих заместителей. Финансовая служба может предоставить необходимую информацию об исполнении бюджетов.

Например, мы можем информировать менеджеров о том, что денег было израсходовано большее, чем в бюджете, а результат получился меньше, чем рассчитывали. Вот здесь нужно разделять права и ответственность финансистов и менеджеров. Сейчас, как я уже говорил, у нас нет системы мотивации по бюджетным показателям, но информация об исполнении бюджетов есть. Таким образом, информация для принятия решений есть, а уже то, как она будет использоваться, сейчас определяют сами менеджеры на разных уровнях управления (начиная от генерального директора до начальника группы). То есть менеджер сам определяет как он воспользуется информацией об исполнении бюджетов: либо он проведет устную беседу с исполнителями, что уже может быть не приятно и может оказать необходимое воздействие, либо может сделать какие-то оргвыводы и т.д. Сейчас у нас в этом вопросе все отдается на усмотрение руководителей.

Что касается второй основной проблемы нашей системы бюджетирования, то можно с уверенностью сказать, что ценность бюджета, который не связан со стратегическим планом, явно снижается. Сейчас у нас получается так, что мне самому приходится, как бы, додумывать стратегический план при консолидации бюджетов. Бюджеты однозначно можно было бы сделать лучше, если бы в компании был стратегический план. Как я уже говорил, у нас есть стратегические показатели, но при этом стратегического плана нет. В стратегическом плане хотелось бы увидеть более длительный период и понять, куда компания будет двигаться в течение этого периода. В бюджетах стратегические цели сформулировать нельзя, там можно их конкретизировать и задать параметры и ограничения (объем кредитных ресурсов не более чем, темп роста затрат не более чем, инвестиции не более чем и т.д.).

В компании должна быть структура, которая делала бы этот стратегический бизнес-план, но у нас такой организационной единицы пока нет (см. Рис. 2). Ведь что получается. По сути, бюджеты - это как внутренний закон или договор по распределению ресурсов между подразделениями для достижения финансово-экономических целей компании. А стратегический план - это своего рода договор о развитии компании и о распределении инвестиционных ресурсов между проектами развития. Поэтому если собственники задали стратегию, то они не должны ее менять очень часто, ну если и менять, то делать это как-то более осмысленно.

В компании Роколор уже была попытка формирования стратегического плана, но процедура не вошла в систему управления в отличие от бюджетов, которые крепко вросли в систему управления. Оказалось, что в принципе без стратегического плана жить можно, так как жизнь без него вроде как не останавливается в текущий момент, то есть вот прямо сейчас. Поэтому и не прижилось. Менеджеры в компании занимаются локальными улучшениями, но сверхцелей нет.

Для более эффективного управления и развития компании нужно понимать а куда мы собственно идем. Когда начинаем анализировать фактические бюджеты, то видим, что показатели вроде стали лучше, а результата никакого не достигли, так как его не поставили.

Как используются финансовые бюджеты в Роколоре

Основные направления использования финансовых бюджетов в нашей компании представлены на Рисунке 3.

Рис.3. Направления использования финансовых бюджетов в компании "РоКолор"

Использование бюджета доходов и расходов (БДР) в компании Роколор

Бюджет доходов и расходов в краткосрочной перспективе, то есть в рамках месячного бюджетирования в основном используется только для сравнения факта с планом и выяснения причин отклонений. В рамках года совсем другая логика. Основная цель годового БДР - проанализировать финансовый результат как источник развития бизнеса. То есть нужно понимать какую прибыль компания может сгенерировать за год.

Сейчас получается так, что особых проблем с БДР в рамках года нет, в том смысле, что прибылью от текущих операций мы практически полностью управляем. А вот что касается использования этой прибыли в проектах развития бизнеса, направленных в конечном итоге на значительное увеличение прибыли в следующих периодах, полностью управляемой ситуации пока не получилось.

Да, конечно же, у нас есть бюджет инвестиций и мы контролируем нашу ликвидность, составляя прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств. Но мы, как я уже отмечал, пока через систему бюджетов не контролируем нашу стратегию, что выливается в то, что при согласовании БДР порой у нас нет возможностей существенно увеличить прибыль компании.

Использование бюджета движения денежных средств (БДДС) в компании Роколор

Бюджет движения денежных средств в Роколоре составляется и на месяц и на год с помесячной разбивкой. Цели при этом преследуются одни и те же. Это в первую очередь решение проблемы с ликвидностью и заемными средствами. БДДС меньше чем по неделям не детализируется. Это связано с тем, что у компании есть запас ликвидности на каждый день и график платежей достаточно стабильный и ритмичный. Получается это уже вопрос статистики, так как можно, проанализировав фактическую информацию, получить достаточно точную структуру платежей в разрезе одного месяца по дням.

Это объясняется тем, что закупка материалов (основная доля текущих платежей) достаточно ритмична, так как ритмично производство, зарплату и налоги тоже понятно, когда нужно платить, платежи по аренде тоже четко планируются. Поэтому сейчас делаем так, если, например, заявка на платежи в финансовую службу поступает в начале месяца, в соответствии с которой финансирование должно быть выделено в конце месяца, то мы эту заявку отправляется назад.

Сейчас у нас нет в этом необходимости, а лишняя информация нам не нужна. То есть в компании сложился такой регламент, что заявки на финансирование в соответствии с бюджетом поступают в финансовую службу не более чем за три дня до осуществления платежей. Если у компании очень сильная проблема с ликвидностью, то есть необходимость планирования денег на каждый день. Поскольку у нас сейчас нет такой проблемы, то мы перестали делать понедельные БДДС. Конечно, если мы видим, что на начало периода денег мало, то этот факт порождает много работы, которой могло бы не быть, так как в этом случае приходится заниматься сбалансированностью поступлений и платежей: отодвигать какие-то выплаты, брать овердрафты и т.д.

Использование бюджета по балансовому листу (ББЛ) в компании Роколор

Бюджет по балансовому листу составляем для того, чтобы замкнуть систему бюджетирования. Баланс должен сходиться, поэтому его можно использовать как индикатор правильности расчетов бюджетов. Составляя ББЛ, мы анализируем ситуацию с оборотным капиталом. Наличие ББЛ позволяет провести формальный анализ финансовых коэффициентов. Что касается последней цели, то среди финансовых показателей есть показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала, которые характеризуются эффективность используемых ресурсов. Но, тем не менее, показатели рентабельности активов и собственного капитала далеко не основные, хотя они позволяют оценить эффективность стратегических решений.

Проблема еще в том, что когда мы составляем бюджеты, то они не связаны со стратегическим планом, так как его у нас нет. Поэтому даже если мы будем пытаться анализировать показатели рентабельности активов и собственного капитала с целью определения путей их увеличения, то нам это сделать будет очень сложно. Точнее говоря, у нас не будет всех рычагов для влияния на этот показатель в том смысле, что на годовую прибыль в рамках текущей деятельности мы как-то можем повлиять, но очевидно, что это влияние будет не существенно (см. Рис. 4).

Рис.4. Влияние на показатель "Рентабельность активов"


Повлиять на прибыль и изменение активов за счет выполнения инвестиционных проектов развития мы не можем в полной мере, так как решения, которые на это влияют, были уже приняты в предыдущих годах. Получается, что эту информацию мы, конечно же, учитываем, но принимаем ее как данность. Ведь если мы "сидим" на каком-то сегменте рынка и на каком-то ассортименте, то особо ничего не исправишь. Эти решения принимались в предыдущие периоды и их влияние на анализируемый период не оценивалось.

Для того, чтобы исправить такую ситуацию, необходимо внедрять систему стратегического планирования взаимоувязанную с системой бюджетирования. Например, если компания как наша планирует бюджеты на год, то, анализируя исполнения годовых бюджетов, могут быть обнаружены как недовыполнения так и перевыполнения бюджетных показателей (см. Рис. 5). Когда речь идет о планировании бюджета на 2003 год, то в нашем иллюстративном примере показано, что компания не может значительно увеличить свои бюджетные показатели, так как существенно важные стратегические решения были приняты в 2001 и 2002 году и их уже изменить нельзя.

Рис.5. Связь стратегических решений с бюджетами и финансово-экономическим состоянием компании Роколор


При этом, в месячном бюджетировании у нас анализируются только два финансовых бюджета (БДР и БДДС), к которым прикладываются бюджеты подразделений и расшифровки к ним. ББЛ при месячном бюджетировании не используется, так как изменение основных средств контролируется через инвестиционные бюджеты проектов развития. А что касается текущих активов, то из форм оперативных планов видно как изменяется оборотный капитал. Поэтому нет смысла сводить в одну табличку "пять показателей", так как их можно отследить по операционным планам. К тому же при оперативном управлении, например, важна не сама задолженность, а показатель ее оборачиваемости.

Текущие и инвестиционные затраты в компании Роколор

У нас в компании есть разделение затрат на развитие и периодические затраты, то есть четкая классификация текущих и инвестиционных затрат. Инвестиционные затраты (затраты на развитие) разбиты на две большие группы: затраты по проектам и затраты на приобретение отдельных объектов основных средств и нематериальных активов. По всем основным инвестиционным вложениям у нас организовываются проекты развития, контроль которых осуществляется через систему инвестиционных бюджетов.

Что касается несущественных приобретений активов, например, когда речь идет об обновлении офисной мебели или компьютеров, то, конечно же, это все бюджетируется, но не в рамках инвестиционных проектов. В бюджетах подразделений есть соответствующая инвестиционная часть, которую они каждый раз заполняют. Здесь действует довольно таки простая логика и она хорошо работает.

Если, к примеру, амортизация основных средств составляет 5 млн. руб. и тут предполагается закупить основных средств в результате чего она станет 10 млн. руб., то это уже должно вызывать пристальное внимание и, скорее всего, в этом случае будет выделен ряд инвестиционных проектов. Выполнение именно этих проектов даст основной вклад в дельту амортизации.

Расходы на обеспечение службы главного инженера имеют довольно таки прозрачный вид. К тому же к каждому бюджету есть пояснительные записки. От терминов "железяки" стараемся переходить к терминам проектов. То есть, чтобы по каждой существенной позиции, связанной с закупкой нового оборудования или ремонтом, четко было прописано, что ожидается вот такой результат, планируется приобрести такое-то оборудование, материалы, провести такую-то работу и т.д.

То, что сложно или не нужно выделять в виде проектов, так это, во-первых, не те деньги, а, во-вторых, если все разобрать по работам, то можно анализировать и эти позиции. Если есть привязки затрат к работам, то анализ бюджетов очень сильно упрощается и эта процедура становится прозрачной и понятной. Например, если планируется закрыть какой-то участок, то естественно нет смысла в него вкладываться и при анализе затрат на ремонты мы это понимаем и принимаем решения в соответствии с такой логикой. Кроме того, нужно отметить, что затраты на текущий ремонт у нас это не очень большая статья затрат, поэтому нет необходимости введения очень сложной системы ограничений для службы главного инженера.

И еще специфика такая, что у нас не так много узлов и агрегатов. Этих единиц оборудования всего 2-3 десятка, которые все и так знают. Самую большую статью затрат составляют сырье и материалы, поэтому здесь есть детальные понедельные графики закупок и эта область бюджетируется более детально, чем текущие ремонты.

Регламентация бюджетирования в Роколоре

У нас в компании процесс бюджетирования регламентирован Положением о бюджетировании (15 стр.) и инструкциями для подразделений (примерно по 5 стр. каждая) по составлению бюджетов. В Положении о бюджетировании определены бюджеты, которые должны составлять в компании, их формы, процедура подготовки, утверждения и контроля исполнения бюджетов, примерный перечень целевых показателей, кому какие полномочия и права даны в рамках бюджетирования и т.д. Сама методика составления бюджетов описана в инструкциях. Но эти документы у нас практически не обновляются с того момента как бюджетирование плотно вошло в нашу практику, так как после того как сотрудники компании привыкли к этой процедуры, то все изменения происходят в устной форме, к тому же эти изменения не существенны.

Что касается периодов бюджетирования, то, как я уже говорил, бюджеты у нас составляются на месяц и на год с помесячной разбивкой. При этом годовой бюджет не пересматривается каждый месяц. Главное - это отслеживать как он выполняется. Бюджет нужно пересматривать только в том случае, если он меняет целевой характер. До 20% отклонения в годовом бюджете у нас принято считать нормальным. Если в месячном бюджете показатель превышен по сравнению с таким же месяце в годовом, то нужно объяснить это превышение по затратам.

Например, если в дирекции по маркетингу составили долгосрочные программы, которые были представлены в годовом бюджете, то для нас главное отслеживать, чтобы с одной стороны не было превышения по затратам на эти мероприятия, а с другой стороны, чтобы не было снижения продаж, из-за того, что эти мероприятия не выполняются. То есть в дирекции по маркетингу в принципе могут отказаться от какого-то мероприятия и/или заменить его другим, но при этом главное чтобы они не превысили бюджет затрат и при этом выполнили план продаж.

В процессе подготовки бюджетов менеджеры среднего звена подают проекты планов мероприятий и бюджетов. Когда они получают утвержденные бюджеты, то они понимают какие мероприятий им утвердили, а какие нет. Получается, что утвержденный бюджет для них своего рода одобрение их планируемых действий. Проекты бюджетов подаются вместе с пояснительными записками, в которых раскрывается содержание статей и дается их краткое обоснование, причем это делается для каждой статьи бюджетов. В бюджетах, подаваемых подразделениями, есть текущая и инвестиционная часть затрат. Как я уже говорил, все существенные инвестиции планируются в отдельных инвестиционных бюджетах, а в бюджетах подразделений указываются только незначительные инвестиционные затраты. Что касается инвестиционной составляющей, то здесь руководители подразделений понимают, что в рамках текущих затрат могут быть какие-то колебания, но по инвестициям этих изменений скорее всего не будет. Это и для них надежнее, но и они должны точно планировать свои проекты.

Регламент бюджетирования у нас выполняется практически без сбоев, так как процедура уже отработана. Выполнение регламента стимулируется еще и тем, что в компании "Роколор" действует очень простое правило - не подал во время бюджет, значит не получил деньги. В том смысле, что в течение месяца подразделениям придется решать эти вопросы и объяснять почему такие-то статьи не попали в бюджет. А это не так то просто. Все подразделения уже об этом знают и понимают, что проще до начала месяца решить этот вопрос. То есть они знают, что, нарушая регламент, они создают проблемы сами же себе. К тому же сейчас бизнес настолько устойчивый, что претендентов серьезного срыва регламентов не было.

Подходы к автоматизации бюджетирования в Роколоре

В компании Роколор в качестве информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования, используются электронные таблицы MS Excel. Несомненно, в таком решении есть много минусов, но, тем не менее, есть и свои плюсы. Например, сотрудники компании, которые работает в электронных таблицах, могут лучше понимать финансовую модель компании, то есть методику расчета показателей и схему консолидации информации, поскольку электронный таблицы это открытая система. А с закрытой системой ситуация другая. Разработчик может быть и понимает всю финансовую модель бюджетирования, используемую для расчетов бюджетов и зашитую в программном продукте, но у него все это остается в голове. Если вдруг потом этот сотрудник уходит из компании, то его приемник приходит и фактически становится исполнителем, который не понимает как это все считается.

С другой стороны использование электронных таблиц приводит к тому, что есть много рутинных операции в частности при согласовании бюджетов. Получение различных аналитических отчетов, конечно же, тоже рутинная работа. Обрабатывать статистическую информацию в электронных таблицах тоже сложнее, чем в автоматизированной системе. На мой взгляд, все-таки аналитика вещь второстепенная. Грубо говоря, 100 различных аналитических отчетов все равно не помогут менеджеру, если он не знает базовых принципов бюджетирования.

Думаю, что наиболее эффективным решением было бы сочетание возможностей электронных таблиц и баз данных. Сейчас мы делаем такие попытки автоматизации исполнения бюджетов.

---

Евгений Шустов, руководитель планово-бюджетного отдела компании "Роколор", г. Москва

Годовое и месячное бюджетирование в Роколоре интегрированы

В компании Роколор есть и годовое и месячное бюджетирование. Бюджеты, составляемые на месяц, отличаются от годового варианта тем, что в них большая детализация и основной упор делается на БДДС, при этом баланс на месяц не составляется. Т.е. в месячных бюджетах информация с одной стороны представлена более детально, чем в годовых, а с другой стороны в них нет некоторых показателей, которые используются в годовых бюджетах. Регламент годового бюджетирования у нас прописан в Положении о бюджетировании, а регламент месячного бюджетирования преимущественно расписан в инструкциях для подразделений.

Годовой бюджет составляется с помесячной разбивкой по всем статьям. Каждый месяц годовые данные не пересчитываются, т.к. в этом нет особого смысла. Корректировка возможна только в том случае, если рыночная ситуация меняется настолько существенно, что отклонения от того бюджета, который был принят в начале года, настолько значимы (более 20%), что нужно менять и бюджет. К тому же в течение года может поменяться и организационная структура компании, что тоже может потребовать изменения годового бюджета. Но не все изменения в оргструктуре требуют изменения бюджетов.

Однажды в течение года из службы продаж выделилось в отдельное структурное звено подразделение, занимающееся продажами в СНГ. В бюджетах были расходы по единой службе продаж. После того как произошли структурные изменения, возникла потребность видеть расходы выделившегося подразделения отдельно. При составлении месячных бюджетов так и стали делать, но пересматривать годовой бюджет не было резона, т.к. суммарные расходы по службе продаж от этого сильно не изменились. Т.е. просто возникла необходимость в дополнительной аналитике, которая и была сделана, но только в рамках месячного бюджета.

Существенные изменения возможны также по статьям расходов на развитие по запланированным проектам. Вообще, что касается проектов развития, то у нас в компании есть специальная процедура. Прежде чем открыть проект инициаторы должны будут обосновать необходимость и эффективность проекта. По каждому проекту составляется бюджет, основные финансовые показатели которого входят в бюджет подразделения, выполняющего проект. Т.е. проект у нас является отдельной бюджетной единицей. Если произошли существенные изменения в проектах, то все они отражаются в бюджетах, которые корректируются уже не только на ближайший месяц, а до конца реализации проекта. В таком случае может быть скорректирован и годовой бюджет.

Конечно же при месячном бюджетировании есть процедура проверки его соответствия годовому бюджету. Да, с одной стороны уже есть утвержденный годовой бюджет, но руководители подразделений, подготавливая месячный бюджет, не могут не учитывать изменившуюся ситуацию. Весь процесс довольно таки прозрачен, т.к. компания не очень крупна. При принятии месячных бюджетов потребуются объяснения, например, если какой-то проект заморожен, а руководитель поставил в месячном бюджете соответствующие затраты, которые были утверждены в годовом бюджете. Планово-бюджетный отдел все это четко контролирует.

У нас есть регламент работы над годовым и месячным бюджетом. Непосредственно свод бюджетов на планируемый год выполняется в пределах полутора недель. Но большую часть времени занимает сбор информации и ее первичная обработка. В основном это касается планов продаж и маркетинга, т.к. необходимо увязать программы продаж и продвижения. А от плана продаж далее по цепочке зависит много параметров. При этом мы для себя сделали вывод о том, что строить много разных полных финансовых моделей бюджета компании смысла не имеет. Процесс бюджетирования на верхнем уровне сейчас претерпевает изменения. Как правило, до начала года, максимум в начале января у нас уже есть утвержденный годовой бюджет.

Без утвержденного годового бюджета компания уже не живет. Обычно по итогам сведения всех данных первоначальный вариант бюджетов бывает таким, что требуется доработка по расходам подразделений, по продажам, по проектам, по взаимоотношениям с кредиторами, чтобы основные показатели находились в тех пределах, которые были приняты на верхнем уровне управления в качестве целевых на предстоящий год. Достижение годовых показателей мониторится ежемесячно, но не все показатели отслеживаются каждый месяц. Например, те стратегические показатели, которые связаны с финансовым положением компании (минимальная доля собственного капитала в пассивах, величина дивидендов к выплате, структура распределения инвестиционных затрат по направлениям и т.д.), контролируются не каждый месяц, а раз в квартал, полгода, год.

Интересная проблема бюджетирования компании Роколор

В системе бюджетировании компании Роколор есть одна интересная проблема. Менеджеры могут поставить в бюджеты суммы, которые утверждаются в рамках годового бюджета, но в течение месяца про них забывают.

Может быть такое, что каждый месяц они ставят эти цифры в соответствующую статью бюджета и этот бюджет утверждается, но как говорится "руки у них не доходят" до этой суммы или здесь другая причина, но получается так, что эта сумма не запрашивается и, соответственно, не расходуется.

Правда тогда у нас в планово-бюджетном отделе возникает вопрос, а нужно ли им это вообще, если 3 месяца подряд они ставят это в бюджет, но сами же потом не подают заявок на финансирование.

Бюджет и ответственность в Роколоре связаны, но пока без четкого механизма мотивации

Фактические бюджеты подготавливаются в финансовой службе, а потом они рассылаются по подразделениям. К план-фактным отчетам в планово-бюджетном отделе пишутся комментарии, т.е. проводится своего рода мини-анализ, представляемый Исполнительному и Генеральному директорам вместе с полным комплектом документов по исполнению бюджета компании за отчетный период. Выводы об определении меры ответственности за исполнение/неисполнение бюджета по результатам такого анализа финансовая служба не делает.

Задача планово-бюджетного отдела состоит в предоставлении руководителям подразделений и руководству компании информации, а что касается наиболее выдающихся отклонений, то у нас в компании эти вопросы рассматриваются на уровне исполнительного и финансового директора. Такие отклонения, как правило, больше касаются операционных бюджетов продаж - производства – закупок. В таком случае, конечно же, проводится уже более детальный анализ и этот вопрос выносится на рассмотрение исполнительного и генерального директора.

Как правило, в ходе исполнения бюджетов отклонения уже были согласованы и утверждены, поэтому нет смысла потом подразделениям проводить дополнительный анализ, т.к. это было бы уже излишним формализмом. Здесь конечно есть еще и влияние такого фактора как отсутствие в компании системы мотивации, взаимоувязанной с системой бюджетирования. Т.е. по итогам месяца может быть сделан подробный анализ по существенным отклонениям, но в компании нет какой-то определенной схемы, механизма, по которому результаты данного анализа перешли бы в решение относительно премирования/депремирования руководителей и сотрудников тех или иных подразделений и возможно даже в оргвыводы. Поэтому что касается управляющих воздействий, то это уже решение исполнительного или генерального директора по конкретному эпизоду.

Если возникают какие-то затраты, не запланированные в бюджете, то вопрос решается через финансового или даже исполнительного директора и в подразделениях об этом хорошо знают. Т.е. руководители подразделений понимают, что если они не запланируют что-то в бюджетах, то у них будут дополнительные проблемы. Можно с "прохладцей" отнестись к бюджетному процессу раз, два, три. Но если будут постоянно возникать какие-то серьезные сбои, то обязательно возникнет вопрос о способности руководителя организовать стабильную работу своего подразделения, ведь как правило существует тесная связь между финансированием и выполнением плана мероприятий, то есть с полноценным осуществлением деятельности подразделения.

В аналитической записке к бюджету главное не форма, а содержание

В компании Роколор принят такой стандарт, что к каждому бюджету в обязательном порядке должна прилагаться пояснительная записка. В этой пояснительной записке должны быть даны все необходимые комментарии к бюджетным показателям.

Форматы пояснительных записок мы не стали регламентировать. Главное требование к пояснительной записке, которое предъявляет финансовая служба, заключается в том, чтобы были понятно расшифрованы все статьи бюджета.

Пояснительные записки составляются и к годовому и к месячному бюджету. Когда бюджеты попадают в наш отдел, то мы проводим их подробный анализ. Один из самых важных пунктов этого анализа - расходы на развитие. Также особое внимание уделяется тем затратам месячного бюджета, которые не были предусмотрены годовым бюджетом.

Если значения некоторых показателей в месячном бюджете существенно отличаются от тех, что были утверждены в годовом бюджете (в соответствующем месяце), то мы начинаем разбираться, почему вдруг подразделения предполагают такие резкие колебания.

Финансовая модель бюджетирования компании Роколор

Финансовая модель у нас устроена следующим образом.

Полный набор бюджетных документов на год и на месяц включает следующие позиции:
1) бюджет доходов от реализации основной продукции^

план продаж по брендам (ед.);

план продаж по продуктовым линиям (ед.);

планируемая чистая выручка по брендам (тыс. руб.);

планируемая чистая выручка по продуктовым линиям (тыс. руб.);

план поступления выручки по менеджерам (тыс. руб.);

2) бюджет прямых затрат и прибыльности продукции:

прямые затраты по брендам (тыс. руб.);

прямые затраты по продуктовым линиям (тыс. руб.);

планируемая маржинальная прибыль по брендам (тыс. руб.);

планируемая маржинальная прибыль по продуктовым линиям (тыс. руб.);

маржинальная рентабельность по брендам (%);

маржинальная рентабельность по продуктовым линиям (%);

3) бюджеты подразделений:

бюджет администрации;

бюджет дирекции по маркетингу:
     - бюджет службы развития;
     - бюджет клиентской службы;
     - бюджет бизнес-единицы Роколор-Зарубежье;

бюджет дирекции по качеству и производству:
     - бюджет производства;
     - бюджет лабораторно-технологического отдела;
     - бюджет службы главного инженера;
     - бюджет отдела технического контроля;

бюджет финансовой службы:
     - бюджет финансовой службы;
     - бюджет отдела информационных технологий;
     - бюджет отдела снабжения;

бюджет дирекции по общим вопросам:
     - бюджет транспортного отдела;
     - бюджет логистики;
     - бюджет хозяйственного отдела;

4) прогнозный отчет о прибылях и убытках:

прогнозный отчет о прибылях и убытках (тыс. руб.);

бюджет социальных расходов (тыс. руб.);

бюджет использования прибыли (тыс. руб.);

5) бюджет расходов на оплату труда;

6) бюджет расходов на развитие:

расходы на развитие по подразделениям (тыс. руб.);

расходы на развитие по проектам (тыс. руб.);

7) прогноз движения денежных средств;

8) приложения (диаграммы, графики и т.д.).

Первые две группы бюджетных документов (прогноз доходов от реализации основной продукции и прогноз прямых затрат и прибыльности продукции) содержат план продаж в натуральном и стоимостном выражении, цены и маржинальную прибыль. К тому же эти показатели у нас рассматриваются в 2 разрезах: продуктовые линии и бренды. В третьей группе бюджетных документов (прогноз программы производства) представлен план производства и запасов готовой продукции.

В бюджетах подразделений (четвертая группа бюджетных документов) содержатся их статьи затрат, которые в начале бюджета представлены агрегировано, а потом детально расписывается каждая статья. В бюджетах подразделений выделяется текущая и инвестиционная часть. Причем и текущая и инвестиционная часть имеют стандартную структуру. Для каждого подразделения текущая часть затрат имеет свой индивидуальный набор статей, а инвестиционная часть уже заранее задана. Т.е. в компании принята стандартная классификация проектов развития. Поэтому если подразделение выполняет какой-то проект из этого списка, то в его бюджете должны быть отражена соответствующая информация. Все расходы на проект привязываются точно к подразделению инициатору, хотя в проекте могут участвовать и сотрудники других подразделений.

По сути, в бюджетах подразделений содержится информация о запланированных платежах, а не о расходах, т.е. все затраты учтены там по кассовому принципу. Это объясняется тем, что в рамках месячного бюджетирования одна из основных целей для нашей компании - это управление ликвидностью. Что касается прибыли и рентабельности (компании в целом, продуктов и т.д.), то в компании есть регламенты, которые позволяют держать эти показатели под контролем.

Вся информация проходит через планово-бюджетный отдел и все заинтересованные лица имеют полную информацию для контроля финансового результата по всем необходимым объектам бюджетирования. Форматы бюджетов подразделений уже практически не меняются, поэтому для многих руководителей процесс сводится к тому, что они периодически получают форму бюджетов с годовыми целевыми ориентирами, установленными владельцами компании. Получив эту информацию, руководители подразделений заполняют бюджеты с учетом реальной сложившейся ситуации.

Связь финансовых бюджетов (плановый отчет о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс) реализуется следующим образом. То, что касается реализации продукции и поступления выручки, то этот лаг отслеживается в планах продаж и поступления выручки (последний учитывает дебиторскую задолженность покупателей). Тоже самое по взаиморасчетам с поставщиками сырья и комплектующих.

Эта информация отслеживается через бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов и кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам. Т.е., как и положено, финансовые бюджеты у нас взаимосвязаны и финансовая модель бюджетирования у нас интегрирована. Подтверждением этого является тот факт, что разница в плановых формах между суммарными активами и пассивами баланса у нас составляет менее 1%, что считается вполне приемлемой цифрой в бюджетировании.

При составлении бюджетов мы используем ряд гипотез и предположений.

Вот основные из них:

Периоды списания и выплат по постоянным затратам совпадают
Специфика нашей деятельности выражается в том, что практически нет разницы между периодами списания и выплат по постоянным затратам.

Уровень незавершенного производства в течение года будет постоянным
У нас незавершенное производство составляет очень незначительную долю в структуре активов, да и резкие колебания невозможно спрогнозировать, поэтому мы решили при расчете баланса заложить сумму незавершенного производства как константу.

Цены на сырье могут изменяться только поквартально
Для расчета прямых производственных затрат мы используем нормативный метод калькулирования себестоимости. Нормативные цены на сырье и материалы, пересматриваются каждые 3 месяца. Существует и регламент внепланового пересмотра нормативных цен в случае их резкого изменения (смена поставщика, изменение рыночной конъюнктуры), хотя прибегать к такой процедуре приходится довольно редко.

В Роколоре действует один из основных принципов финансово-экономического моделирования

При согласовании и окончательном утверждении бюджетов в компании Роколор придерживаются такого правила.

Все изменения в проектах бюджетов должны происходить в первоисточнике.

Т.е. просто "порезать" какую-то статью в сводном бюджете директора уже не могут. Нужно сразу опускаться на нижний уровень, т.е. смотреть детальную раскладку статей и планов мероприятий подразделений.

Анализируя планы мероприятий подразделений и их бюджеты, уже можно обоснованно изменять показатели бюджетов. После того как были внесены изменения на нижнем уровне, показатели бюджетов автоматически пересчитываются и можно увидеть как конкретное решение об отказе от какого-то мероприятия или изменении его параметров отражается на финансово-экономическом состоянии компании.

Особенности управления бюджетным процессом в Роколоре

Как правило, все бюджеты сдаются в сроки. Компания не очень большая. Все персоналии как говорится у меня "под колпаком" и если что, то есть возможность договориться. У нас в Положении о бюджетировании нет пунктов о том, что на руководителей подразделений за срыв бюджетов накладываются штрафы, т.к. я считаю, что это только демотивирует. Если у кого-то есть проблемы, то можно отложить срок предоставления его бюджета, т.е. как бы поставить в конец очереди. Ведь не все же бюджеты обрабатываются сразу. Мы их сначала анализируем по мере поступления, а уже после консолидации смотрим складывающуюся картину в целом.

Кроме того, все расходы, критичные для компании, находятся под особым контролем и одна из моих обязанностей заключается в том, чтобы поправлять руководителей подразделений, если они допускают какие-то неточности при составлении бюджетов. Довольно часто встречаются срывы или нестандартные ситуации по планированию связанных расходов, т.е. тех, в планировании которых участвует несколько подразделений и при этом для того чтобы одному подразделению запланировать свои расходы нужно получить определенную информацию от других подразделений. В таких ситуациях мне приходится самому расшивать эти узкие места. Если я вижу, что кто-то из руководителей подразделений не поставил что-то в расход, а обязательства уже есть, то естественно я эти моменты не оставляю без внимания.

Конечно же, как и на любом предприятии подразделения потихоньку ворчат, что им приходится заполнять какие-то таблички, но понимают, что составляя бюджеты многие вопросы, связанные с финансированием работы их подразделений, можно решить заранее и они на этом экономят свое время. Если же они этого не сделают, то им придется решать эти вопросы каждый день по мере поступления и к тому же при этом растет неопределенность в том, что вопросы будут решены положительно.

Одна из проблем, мешающая вводить систему мотивации, взаимоувязанную с системой бюджетирования заключается в том, что сложно разделить ответственность за показатели между подразделениями. Например, если рассмотреть транспортный отдел, то в ведении руководителя этого отдела находятся расходы на обслуживание автопарка. Но при росте объемов продаж по сравнению с запланированным возможно отклонение по этим статьям затрат, причем ответственность за это отклонение не лежит целиком на руководителе транспортного отдела. И здесь возникает проблема как разделить эту ответственность между руководителем транспортного отдела и руководителем отдела продаж. И таких неоднозначных позиций довольно много.

Коротко о "последствиях" внедрения бюджетирования и управленческого учета в Роколоре

Можно сказать, что после внедрения бюджетирования деятельность компании Роколор стала эффективнее, спокойнее и прозрачнее. Говоря об эффективности, я имею в виду то, что контроль, который появился, позволил преодолеть болезнь роста и мы вышли на новый качественный уровень. Бюджетирование теперь позволяет эффективно управлять. Спокойнее в том смысле, что люди поняли, что есть преимущества, которые они получают от бюджетирования. Если планы и бюджеты утверждены, то они знают, что соответствующие суммы будут выделены, а их планы профинансированы.

Прозрачность подразумевает под собой понимание и адекватное восприятие как действий руководителей структурных подразделений, так и решений руководства, принятых в ходе утверждения бюджета. И несмотря на то, что еще можно слышать недовольные возгласы "нам опять урезали бюджет", теперь все очень хорошо понимают, что это было взвешенное решение и, очевидно, у нас просто не было иного выхода. Но в прозрачности есть и другой аспект. Подразделениям, особенно маркетинговым службам, часто требуется дополнительная аналитика по итогам исполнения бюджетов. Поскольку она им реально необходима в работе, то он понимают, что благодаря этой системе они могут быстро получать данную информацию.

На вопрос об эффективности деятельности компании в целом бюджетирование дает четкий и ясный ответ в силу своей прозрачности. К сожалению, у нас пока нет такой четкости в контуре стратегического управления. У нас могут быть большие потери, которые компания несет от колебаний при смене стратегических курсов, ведь, например, развивать производственную базу или заниматься продвижением нового продукта – это разные вещи, влекущие за собой расходы, которые при смене стратегии могут оказаться бесполезными, либо принести намного меньшую отдачу, чем могли бы. Эта дельта, связанная с нерациональным использованием ресурсов, и представляющая собой "стоимость" изменения стратегического направления развития не всегда осязаема. Возможно поэтому преимущества от наличия в компании контура стратегического управления не так очевидны, как в случае с системой бюджетирования.

Что касается автоматизации бюджетирования, то у нас оно пока реализовано в электронных таблицах MS Excel. До настоящего момента продвижение в этом вопросе останавливает несколько факторов. Во-первых, это вопрос стоимости, а во-вторых, гибкость в настройках. По крайней мере, конкретно для нашей компании, если сравнивать использование человеческих ресурсов, работающих в электронных таблицах, и покупку, настройку и эксплуатацию сложной информационной системы, то можно с уверенностью сказать, что второй вариант с использованием навороченной программы, будет менее эффективным по критерию цена/качество. Если компания интенсивно развивается и меняется, то использование электронных таблиц это наиболее оптимально, т.к. они позволяет обкатать все нюансы с минимальными потерями и большей пользой.

Регламент бюджетирования компании Роколор

Регламент бюджетирования компании Роколор прописан по всем основным функциональным направлениям бюджетного процесса.

Регламент бюджетирования продаж компании Роколор

При составлении бюджетов в компании Роколор рассматриваются несколько вариантов плана продаж, особенно когда бюджеты составляются на год. Детализация плана продаж на год практически такая же как и в плане на месяц. Конечно же мы могли сделать более грубую детализацию годового плана продаж, но пришли к выводу, что если сделать план продаж на год не таким детальным, то мы заранее закладываем в бюджетах и соответственно будет дополнительное отклонение факта от плана, обусловленное исключительно степенью принятой детализации финансовой модели. А мы хотели сделать так, чтобы при возникновении отклонений факта от плана это отклонение как можно больше обуславливалось эффективностью работы, а не качеством планирования.

Интегрированная финансовая модель у нас построена в электронных таблицах MS Excel, поэтому мы вполне можем себе позволить строить такие детальные планы продаж. В годовом плане продаж по статистике рассчитывается соотношение продаж по тонам (самая мелкая детализация). В годовом бюджете такое соотношение экстраполируется на весь год, а при составлении планов на месяц уже учитываются изменения на рынке. При составлении планов продаж учитываются и прогнозы по выпуску новых продуктов. При составлении планов на месяц данные в годовом плане соответствующего месяца могут меняться.

Составлением планов продаж на год и на месяц занимаются в Дирекции по маркетингу. План продаж на год составляет аналитик, для которого это одна из основных задач. План продаж на месяц составляют в клиентской службе. Менеджеры клиентской службы непосредственно занимаются общением с клиентами и продажами. Они взаимодействую с оптовыми клиентами. При составлении планов продаж на месяц аналитик тоже принимает участие, но здесь уже больший упор делается на те планы, которые подготовлены теми сотрудниками Дирекции по маркетингу, которые занимаются непосредственно продажами. Они и с клиентами работают и они же сами будут выполнять этот план.

План по выручке (план поступлений от реализации) составляет финансовый менеджер. Исходным документом для него является уже утвержденный план продаж. Т.е. планированием денежных поступлений занимается Финансовая служба, а не Дирекция по маркетингу. Мы выбрали такой способ потому, что финансовый менеджер более четко знает статистику финансовых поступлений. После того как план по выручке составлен, он согласовывается с Дирекцией по маркетингу, которая берет на себя обязательство его выполнить.

Утвержденный Исполнительным директором план продаж доводится до сведения всех заинтересованных лиц: руководитель бюро производственного планирования и контроля, руководитель планово-бюджетного отдела. План продаж составляется только в натуральных показателях. Цель составления этого плана - организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непрерывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах. Несколько лет назад мы пришли к необходимости формализации и регламентирования этого процесса и с тех пор убедились в правильности выбранного решения.

При составлении плана продаж мы знаем, что резко "выпрыгнуть" не можем, поэтому цифры продаж в натуральном выражении являются для нас вполне достаточными для того, чтобы подготовить все остальные бюджеты, зависящие от объемов продаж. План продаж в некотором смысле мы рассматриваем как данность, отражающую те особенности внешней среды, на которые мы повлиять не в состоянии.

При составлении планов продаж не бывает такого, чтобы показатели были существенно занижены. Дирекция по маркетингу поставлена в такие рамки, что этого сделать нельзя. В подготовленный ими проект плана продаж как правило существенных корректировок не вносится.

Что касается цены реализации, то это сфера ответственности Директора по маркетингу. На нашу продукцию установлена единая отпускная цена по России и единая цена по СНГ, зафиксированные в прайс-листах. Принята также и система скидок на нашу продукцию. При составлении годового бюджета планируются и цены и график их изменения. Кроме того, проводятся ежемесячные мониторинги цен на продукцию конкурентов и если есть какие-то резкие колебания, то вопрос подлежит рассмотрению руководством компании. Какой-то формализованной процедуры пересмотра цен в компании нет. Общение происходит на уровне директоров и они принимают решения по повышению цен. Директора в отчетах и бюджетах видят всю необходимую информацию для дополнительного анализа при принятии решений в области ценовой политики.

Регламент бюджетирования коммерческих расходов компании Роколор

Расходы на рекламу планируются в соответствии с планируемыми рекламными акциями, по каждой из которых составляется свой план мероприятий. Когда планируются мероприятия по рекламным акциям, то они описываются и оцениваются заранее и для них существуют определенные целевые показатели, иначе они не финансируются.

Рекламные акции и расходы на рекламу планируются в Дирекции по маркетингу. По факту проводится анализ и оценка проведенных рекламных акций. Анализом занимаются и маркетологи и сотрудники планово-бюджетного отдела, но какого-то четкого регламента бюджетирования коммерческих расходов не существует.

Эффект от имиджевой рекламы сложно оценить, но если запускается какая-то программа, иногда в качестве цели ставится увеличение объемов рынка и тогда это уже нужно оценивать специалистам Дирекции по маркетингу. Сейчас у нас больше краткосрочных программ, но есть и план маркетинговых мероприятий на целый год.

Регламент бюджетирования производства компании Роколор

Планы производства составляются на год с помесячной разбивкой и на месяц. При планировании производства на месяц нужен план продаж на 2 месяца. Поэтому маркетологи прогнозируют продажи на несколько месяцев вперед.

План производства составляется в Бюро производственного планирования и контроля, которое организационно входит в состав Дирекции по качеству и производству. Этот план согласовывается с Планово-бюджетным отделом. При планировании производства планово-бюджетный отдел является контролирующим звеном, в то время как план продаж мы рассматриваем как данность. В компании существуют нормативы складских запасов готовой продукции, которые используются при подготовке плана производства.

Планово-бюджетный отдел контролирует выполнение данных нормативов и по плану и по факту. Существенный момент, который принимается во внимание, это снижение остатков и управление оборотным капиталом, учитывая основной акцент на поддержание ликвидности. Основной вопрос, который мы решаем при составлении бюджетов, это определение того, каким образом обеспечить максимальное удовлетворение потребительского спроса с минимальными затратами.

Таким образом принцип децентрализации планирования применяется и при планировании производства. Поэтому план производства составляют именно в Дирекции по качеству и производству, а Планово-бюджетный отдел выполняет контрольные функции. Производственники знают загрузку конкретных единиц оборудования и людских ресурсов и при планировании производства они все это увязывают с планом продаж.

Итак, при планировании производства приходится учитывать и производственные ограничения, например, такие как минимальный объем одной партии варки. Продукция варится на различном оборудовании, можно сварить на одном оборудовании, можно на другом и т.д. Процесс планирования производства достаточно хорошо формализован и автоматизирован, но полностью "с закрытыми глазами" мы не можем получить какой-то идеальный план производства, нужно учитывать и незавершенное производство, да к тому же есть еще и ограничения по снабжению сырьем и комплектующими.

Регламент бюджетирования закупок компании Роколор

При составлении годового бюджета закупок сырья и материалов основная задача заключается в том, чтобы свести план закупок на уровне денег.

При планировании закупок на месяц учитываются нормативы запасов. Нормативы запасов сырья и материалов определяются по разработанному алгоритму и привязаны к производственной программе следующего месяца. При составлении месячного бюджета закупок снабженцы Роколора предоставляют детальные планы исходя из планов производства на месяц, т.е. уже четко подстраиваются под конкретный уровень производства.

Так сложилось исторически, что утверждение планов продаж, поступления выручки, производства и закупок сырья и материалов у нас идет не в рамках основного процесса бюджетирования, а по отдельной процедуре. Когда у нас внедрялось бюджетирование, то мы стали выстраивать бюджеты по подразделениям, а функциональные планы появились немного позже. Поэтому получилось так, что эти процессы (функциональное планирование) стоят немного особняком. План закупок так же как и план продаж утверждается Исполнительным директором компании. Затраты на закупки планируются отдельно и непосредственно в бюджеты план закупок попадает уже только в стоимостном выражении.

План закупок как в натуральном, так и в стоимостном выражении составляется в Отделе снабжения. У нашей компании есть более-менее сложившийся круг поставщиков. Некоторые номенклатурные позиции просто невозможно купить у других поставщиков. В компании ежеквартально устанавливаются нормативные цены на закупаемые сырье и материалы и они используются при расчете бюджета закупок.

Регламент бюджетирования затрат на оплату труда компании Роколор

Заработная плата всех сотрудников компании есть в бюджетах подразделений. Консолидацией информации о суммарной заработной плате и планированием фонда оплаты труда основных производственных рабочих занимаются в Планово-бюджетном отделе.

В нашей компаний четко прописанная схема формирования переменной части оплаты труда разработана только для основных производственных рабочих. Для всех остальных подразделений есть премиальные фонды, которые планируются в рамках годового бюджета.

Таким образом как таковой переменной части оплаты труда, зависящей от результатов работы, для большинства сотрудников у нас нет. Премиальные фонды по сотрудникам распределяются экспертно руководителями подразделений.

Регламент бюджетирования транспортных расходов компании Роколор

Все затраты на транспорт входят в состав бюджета транспортного отдела. Считаю нужным отметить, что если бы все в компании относились к бюджетированию так же как наш начальник транспортного отдела, то было бы совсем хорошо. Соответственно и особых проблем с транспортными затратами у нас нет. Объемы не сильно колеблются и поэтому существенных изменений нет.

Тем не менее статьи транспортных расходов периодически контролируются и контролируется их изменения. В частности мы следим за таким показателем как отношение транспортных затрат к выручке от реализации. Здесь довольно-таки прозрачная система.

Возможно поэтому у нас в рамках бюджетирования нет очень детального планирования транспортных затрат. Например, мы не стали вводить внутренние тарифы на транспортные расходы. Поэтому у нас нет разбивки транспортных расходов по подразделениям.

В транспортном отделе ведутся свои более детализированные расчеты, т.е. в принципе есть более подробная аналитика, но в Планово-бюджетном отделе с ней активно не работают, если не происходит каких-то существенных отклонений по транспортным затратам.

Регламент инвестиционного бюджетирования компании Роколор

Как я уже говорил, в бюджетах подразделений есть текущая и инвестиционная часть. Что касается инвестиционной части, то она в свою очередь разбивается на два раздела. Один раздел (не существенный по затратам) содержит инвестиционные затраты, которые в основном связаны с обеспечением работы подразделения: офисная мебель, компьютеры и т.д.

Вторая часть (наиболее существенная по затратам и по будущим прибылям) у нас представлена в виде проектов. Т.е. всеми существенными инвестициями мы управляем выделяя их в отдельные проекты развития. У нас в компании есть регламент рассмотрения и утверждения проектов.

После того как вышел приказ об открытии проекта, он попадает в бюджет. Преимущественно это продуктовые проекты, поэтому ими в основном занимаются сотрудники службы развития Дирекции по маркетингу.

В настоящее время Планово-бюджетный отдел в инвестиционном бюджетировании больше выполняет контролирующие функции. Проектов у нас много, а в Планово-бюджетном отделе работает 3 человека, поэтому мы бы просто физически не смогли все это просчитать. К тому же по продуктовым проектам есть большая специфика, часто предварительно рассматривается несколько вариантов и для квалифицированной оценки необходимо хорошее знание рынка.

Структура финансовой дирекции компании Роколор

Финансовая служба в компании компании Роколор имеет распределенную структуру. В составе Финансовой службы есть Планово-бюджетный отдел, состоящий из руководителя отдела и двух экономистов. Также есть экономисты в Бюро производственного планирования и контроля и экономист в Отделе снабжения. У каждого экономиста своя сфера ответственности. Например, в рамках бюджетного процесса при составлении и анализе исполнения операционных бюджетов экономист отдела снабжения вместе с менеджерами по закупкам тоже занимается составлением плана закупок.

Во многих подразделениях существует своя специфика, поэтому потребность на местах в экономистах есть. Можно было бы пойти по пути построения жестко централизованной финансовой службы, но мы решили сделать децентрализованную систему. Но, тем не менее, экономисты подразделений, безусловно, подконтрольны Планово-бюджетному отделу Финансовой службы, так как завязаны на регламент бюджетирования. Хотя административно они, конечно же, подчиняются руководителям подразделений. Следует отметить, что каких-то серьезных споров между экономистами подразделений и планово-бюджетного отдела у нас не бывает.

Если говорить о распределении функций между экономистами подразделений и Планово-бюджетного отдела, то здесь изначально была четкая регламентация. Основная задача Планово-бюджетного отдела в области бюджетирования заключается в координации, контроле и анализе исполнения процесса бюджетирования на всех его этапах. Например, при составлении бюджетов мы должны в обязательном порядке проверять все бюджеты. Мы следим за тем, чтобы суммы, закладываемые в бюджеты, удовлетворяли ограничениям, чтобы все затраты были правильно отражены в бюджетах, чтобы не было ничего лишнего и наоборот чтобы не забыли занести в бюджет то, что нужно.

Иногда бывает так, что некоторые операции просто методически неверное отражают в бюджетах, поэтому мы обязательно исправляем все эти ошибки. При этом нам не обязательно досконально знать специфику деятельности подразделений. Например, отличить хоззакупки от закупок основных средств всегда можно и если эта операция неправильно отражена в бюджетах, мы вносим исправления, иначе итоговое финансово-экономическое состояние компании будет получено с искажениями.

У экономистов подразделений другие задачи, они носят более прикладной характер. Помимо бюджетирования они также занимаются управленческим учетом для обеспечения менеджеров своих подразделений необходимой информацией для оперативного управления.

---

Андрей Андрейко, начальник отдела информационных технологий компании "Роколор", г. Москва

Стратегия автоматизации бюджетирования компании Роколоре

Моя роль в процессе бюджетирования компании Роколор состоит из двух частей:

непосредственное участие в процессе бюджетирования;

автоматизация бюджетирования.

Мое подразделение также как и все остальные должно подготавливать бюджеты своих подразделений, подавать заявки на финансирование и т.д. Поэтому отдел информационных технологий выполняет все необходимые функции бюджетирования в соответствии с утвержденными регламентами.

Если говорить о бюджетировании, то большую часть времени я естественно занимаюсь организацией среды для хранения данных и подержанием работоспособности системы бюджетирования. Наш отдел занимается адаптацией используемого в компании программного обеспечения под нужды бюджетирования. Мы часто кроме своих постоянных функций выполняем внутренние проекты, связанные с автоматизацией компании. Часть этих проектов связана в частности и с бюджетированием. Например, задачей одного из проектов была организация доступа к одним и тем же файлам разных пользователей с разными правами.

В электронных таблицах MS Excel, в которых реализуются ряд функций бюджетирования нашей компании, есть возможность сделать общий доступ к книге и при этом разные пользователи могут править разные участки книги. Как я уже сказал, часть функций бюджетирования у нас автоматизирована с использованием электронных таблиц, но ряд функций уже автоматизированы в нашей основной информационной системе. Стратегия автоматизации управленческого учета и в частности бюджетирования была выбрана следующая. Сначала мы отрабатываем решение задачи с использованием электронных таблиц, то есть в ходе такой работы мы понимаем какие отчеты нужны, в каких форматах, с какой частотой, кто будет являться пользователями этих отчетов и т.д.

Таким образом, мы прорабатываем содержательную сторону решения поставленной задачи. Обкатав решение на электронных таблицах, мы составляем четкое техническое задание (ТЗ) на автоматизацию решения данной задачи, согласовывая его со всеми заинтересованными лицами, и реализуем это ТЗ. Например, так были выполнены проекты по автоматизации управленческого учета в области производства и снабжения. Но здесь нужно отметить, что не все решения, построенные в электронных таблицах, мы обязательно автоматизируем с использованием нашей основной информационной системы. Перед этим мы проводим оценку экономической целесообразности такого решения.

С одной стороны решение, сделанное в электронных таблицах, нельзя в полной мере назвать автоматизацией, но в некоторых случаях, мы понимаем, что данное решение работает (хотя и с некоторыми неудобствами для пользователей) и оно требует существенно меньших затрат на его поддержание, чем автоматизация в полном варианте с использованием более сложной информационной системы. Поэтому не все решения, сделанные в электронных таблицах, мы переделываем в используемой нами нформационной системе.

Мы находим "узкие" места и занимаемся их "расшивкой"

Отдел информационных технологий компании Роколор постоянно реализует проекты по совершенствованию автоматизации компании, в том числе и процесса бюджетирования. Обычно проекты по автоматизации рождаются из анализа "узких" мест. Эксплуатируя систему бюджетирования, мы постоянно следим за тем, как этот процесс можно было улучшить за счет автоматизации. При этом естественно приходится учитывать и экономическую составляющую данного решения.

Понятно, что, имея неограниченный ресурс, в принципе можно было бы автоматизировать все, но на практике приходится работать в условиях ограниченных ресурсов, поэтому мы выбираем только самые необходимые проекты. Сейчас, например, мы завершаем проект по автоматизации финансовых запросов в используемой нами информационной системе. До этого момента процесс прохождения заявок на получение финансирования в соответствиями с бюджетами у нас был построен как обычно. Руководители подразделений составляли заявки и направляли их в бумажном виде в финансовую службу. Мы отработали этот процесс, но пришли к выводу, что эффективнее его будет выполнять в автоматизированном виде.

В настоящий момент одним из узких мест было как раз то, что нам стало сложно отслеживать заявки на финансирование. Саму технологию работы в этой сфере мы отработали, но для того чтобы она заработала эффективнее ее нужно автоматизировать. Сейчас у нас каждый день на проработке может находиться большое количество запросов на финансирование, поэтому стала очень актуальной задача информирования в режиме on-line всех участников этого процесса (и подразделения и финансовая служба) о состоянии запросов.

Процедура работы с заявками у нас сейчас следующая. Запрос на финансирование подается в планово-бюджетный отдел (ПБО). В ПБО эта заявка проверяется на соответствие бюджетам. Если в заявке есть какие-то несоответствия бюджету, то сотрудники ПБО решают эту проблему с автором заявки. После того как заявка акцептуется в ПБО она направляется в бухгалтерию. В бухгалтерии эта заявка также проходит проверку (есть ли в наличие договор, в порядке ли кредиторка/дебиторка, выверены ли взаиморасчеты и т.д.). И только после этого заявка попадается на исполнении финансовому менеджеру (казначею).

Он уже классифицирует этот платеж, то есть определяет какие платежи должны быть выполнены в первую очередь, а что можно переместить на несколько дней. После того как заявка попала к казначею, она будет оплачена максиму с 3 дневной задержкой. После того как этот процесс будет автоматизирован каждое заинтересованное лицо будет видеть в каком состоянии находится заявка: в каком подразделении с ней сейчас работают, какие есть замечания и т.д.

---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *

---