Информационно-аналитический портал
"Все для бюджетирования и управленческого учета"

ВХОД НА ПОРТАЛ
Масса полезной информации по бюджетированию и управленческому учету: статьи, бесплатные электронные курсы и книги, практические рекомендации, форумы, блоги, исследования, новости, анонсы, книги, методики, программы, семинары, консалтинг и т.д.
www.bud-tech.ru


Система ограничений (лимитов)

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru

www.bud-tech.ru

В Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» кратко рассматривается основное предназначение системы ограничений, а также рекомендуемая последовательность ее внедрения. А в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» рассмотрено применение системы лимитов при организации процедуры бюджетного управления в компании. В частности, при рассмотрении примера регламента корпоративного бюджетирования отмечено, что одним из первых этапов разработки бюджетов является определение граничных значений стратегических показателей. Это означает, что в компании помимо бюджетов также должен разрабатываться стратегический план .

Все лимиты, используемые в финансовой модели бюджетирования, также как и нормативы, должны быть формализованы. Их значения также можно поместить в описание финансовой модели бюджетирования. Пример набора ограничений, используемых при составлении бюджетов, представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример описания ограничений (лимитов), используемых при составлении бюджетов

№

Показатель

Максимальное/минимальное значение

Кто утверждает

1

По составляющим финансового результата (БДР)

1.1

Доля коммерческих затрат в выручке

max . 10%

Генеральный директор

1.2

Доля АУЗ в выручке

max . 17%

Генеральный директор

1.3

Доля накладных затрат в выручке

max . 15%

Генеральный директор

1.4

Доля заработной платы в выручке

max . 30%

Генеральный директор

1.5

Постоянные затраты

max . 2.5 млн. руб./мес.

Генеральный директор

1.6

Рентабельность продаж

min . 8%

Генеральный директор

2

По составляющим финансового потока (БДДС)

2.1

Остаток ДС на конец периода

min. 100 тыс . р .

Финансовый директор

2.2

Объем финансирования постоянных затрат

max . 3 млн. руб./мес.

Генеральный директор

3

По составляющим ресурсов и источников их финансирования (ББЛ)

3.1

Соотношение ДЗ/КЗ

1.0 – 2.0

Генеральный директор

3.2

Рентабельность активов

min .25%

Генеральный директор

3.3

Рентабельность собственного капитала

min .30%

Генеральный директор

3.4

Продолжительность финансового цикла, дн.

Max. 90

Генеральный директор

4

Специальные ограничения

4.1

Коэффициент загрузки производственных мощностей

80% - 85%

Директор по производству

4.2

Доля продуктов, не укладывающихся в ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности

max . 7%

Генеральный директор



Ограничения разработать легче, чем нормативы, но зато их сложнее использовать. Понятно, что при подготовке проектов бюджетов показатели не должны быть больше/меньше ограничений, но не понятно, на сколько больше/меньше. Поэтому лимиты, конечно же, в определенном смысле приводят в порядок процесс подготовки бюджетов, но они не смогут дать ответ на вопрос о том, каковы должны быть точные значения тех бюджетных показателей, которые они ограничивают сверху или снизу.

Контроль лимитов (огранчений)

При введении системы лимитов нужно помнить об одной особенности, которая заключается в удивительном и неподдельном стремлении наших людей обойти всяческие ограничения. Наиболее распространенные случаи проявления такого стремления – возникновение каких-то новых категорий затрат или платежей, для которых еще не установлены лимиты. Естественно, что после появления таких «новых» статей затрат, они начинают стабильно расти, а подразделения придумывают все новые и новые оправдания сложившейся ситуации. Следует еще раз напомнить о том, что в компании должны быть четко прописаны классификаторы всех основных элементов финансовой отчетности. В частности, в управленческой учетной политике должны быть зафиксированы детальные справочники затрат, а также представлены все используемые в компании классификации затрат (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Например, когда в одной компании ввели систему ограничений на финансирование производственных подразделений, то все статьи платежей состояли из двух групп: платежи по текущей деятельности и платежи по инвестиционной деятельности. По платежам, относящимся к инвестиционной деятельности, решения принимались в каждом конкретном случае индивидуально, а что касается платежей по текущей деятельности, то если они укладывались в ограничения, то с большой вероятностью они сразу все принимались. Поначалу все вроде бы шло нормально, но, как известно, любая грядка со временем зарастает сорняками.

В данном случае все свелось к тому, что стали появляться статьи платежей, которые не относились ни к первой, ни ко второй группе. Сюда даже попадали затраты на некоторые ремонты. Эти статьи общего названия не имели. При этом ограничения по финансированию по-прежнему распространялись только на группу платежей по текущей деятельности. Поэтому все такие «новые» статьи производственники, конечно же, помещали в группу «инвестиционные затраты», чтобы уложиться в ограничения по финансированию текущих затрат. Происхождение таких «новых» статей выяснить не удалось. Но одно ясно – с этими «сорняками» нужно бороться. Скорее всего, все эти «левые» статьи платежей относятся к текущей деятельности, и появились они понятно почему – чтобы укладываться в ограничение по финансированию.

Если спросить производственников, то они, конечно, все бы объяснили, но объяснять происходящее, в первую очередь, должна финансовая дирекция. И именно финансовая дирекция не должна допускать появления таких «сорняков» в управленческих отчетах. Нужно опять-таки обратить внимание на то, что для того чтобы за этим строго следить, финансовая дирекция должна иметь четкое представление обо всех объектах бюджетирования компании (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). В противном случае, действительно, добиться управляемости финансово-экономическим состоянием компании будет очень сложно. Ведь подразделения практически всегда смогут обосновать необходимость увеличения тех или иных статей затрат или появления новых статей, которых раньше вообще не было.

Кстати, преподносить такие сюрпризы, связанные с появлением «новых» статей затрат, подразделения любят именно уже в процессе исполнения бюджетов. Ведь при этом часто бывает, что нужно очень срочно принимать решения, т.к. в противном случае может возникнуть ситуация, когда компания либо потеряет в продажах, либо недополучит дополнительную прибыль и т.д. При возникновении подобных ситуаций подразделения еще не забудут лишний раз сказать генеральному директору о том, что вся эта сложная технология бюджетного управления на самом деле на практике не работает, а только мешает эффективному развитию компании.

То, как будут разрешаться такие проблемы, во многом зависит от генерального директора (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Главное при этом для компании – не свернуть с верного пути и проявить волю в достижении поставленных целей и реализации утвержденного плана внедрения бюджетного управления (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Введение системы ограничений (лимитов) – это очень важный шаг при постановке системы бюджетирования. Если в компании не будет системы лимитов, то можно с полной уверенностью сказать, что отдача от системы бюджетирования будет неполной, а возможно, ее вообще никакой не будет.

Компания может использовать несколько типов разных ограничений. Чем больше ограничений введено в компании, тем выше качество системы бюджетирования. Конечно, когда в компании много различных ограничений, то есть потенциальная опасность того, что эти ограничения могут быть противоречивыми, поэтому за этим необходимо следить. Наличие интегрированной финансовой модели, кстати, сразу же позволит определить такого рода ошибки.

Следует также обратить внимание на то, что введение ограничений не должно исключать контроля роста затрат. Вполне может случиться так, что, например, нижнее ограничение по прибыли выполняется, но при этом наблюдается рост затрат. Если указать на это менеджерам, то они в ответ могут сказать: «Ну и что, в ограничение же укладываемся?». Поэтому нужно помнить, что ограничения могут обезопасить от рассмотрения заранее непроходного бюджета, но они не освободят компанию от анализа динамики роста затрат и других показателей.

Если в компании нет ограничений, то у составителей бюджетов вообще не будет никаких ориентиров при планировании тех показателей, которые не нормируются. Кстати, это одна из причин того, что составление бюджетов начинается с определения ограничений по стратегическим показателям (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Использование таких ограничений позволяет более точно поставить задачу топ-менеджерам перед расчетом бюджетных показателей. Но при этом ясно, что наличие ограничений только по стратегическим показателям будет недостаточно. Для того чтобы спланировать все бюджеты нижнего уровня, нужны будут более детальные ограничения. То есть, возможно, понадобятся ограничения по элементам финансового результата (БДР), финансового потока (БДДС), финансового положения (ББЛ), а также специальные ограничения (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Цели введения лимитов (ограничений)

Итак, ограничения могут быть установлены как по компании в целом (лимиты по стратегическим показателям), так и для подразделений. То есть ограничения по корпоративным показателям можно, и даже нужно, детализировать до уровня подразделений.

Основные цели введения такой системы ограничений:
  • упорядочить процесс разработки и согласования бюджетов;
  • обеспечить выполнение стратегического плана и бюджетов компании.

    То есть система ограничений позволит ускорить и процесс подготовки и согласования бюджетов. Если в компании не определена система ограничений, в частности, нет ограничений по стратегическим показателям, то сложно будет понять, когда можно завершить процесс согласования бюджетов. Ведь в качестве критерия, с помощью которого определяется возможность утверждения бюджетов, как раз может использоваться тот факт, удовлетворяют ли показатели бюджетов граничным значениям стратегических показателей или нет.

    Если такие ограничения не определены, то сложно понять, можно ли утверждать бюджеты или нет. И при проведении план-фактного анализа также могут возникнуть вопросы, поскольку не будет ясно, что для компании является тем минимумом в результатах работы, который обязательно должен быть обеспечен топ-менеджерами.

    Кстати, к этому минимуму можно привязать и систему мотивации топ-менеджеров (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Одним из таких ограничений может быть лимит по постоянным затратам компании. Введение такого ограничения уже упрощает процесс согласования бюджетных показателей. Но если данное ограничение на суммарные постоянные затраты компании разбить по подразделениям, то процесс подготовки и согласования бюджетов можно еще больше упростить.

    В одной компании, например, ввели ограничение на постоянные затраты, но не стали его разбивать по каждому подразделению. С одной стороны, появились какие-то ориентиры, но, с другой стороны, таким ограничением можно было воспользоваться только после того, как все подразделения предоставляли свои данные о планируемых постоянных затратах. Получив данную информацию, финансовая дирекция проверяла, укладываются ли плановые постоянные затраты в лимит. Как правило, в лимит они не укладывались, и приходилось вносить корректировки в бюджеты всех подразделений.

    Здесь еще нужно учесть то, что некоторые подразделения могли задерживать информацию, поэтому воспользоваться ограничением на суммарные постоянные затраты было сложно, т.к. консолидированные затраты формировались слишком поздно. Одной из причин было отсутствие системы ответственности за выполнение регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

    Затем было принято решение разбивать ограничение по суммарным постоянным затратам на ограничения по каждому подразделению (см. Рис. 1). Это позволило хотя бы в части согласования постоянной части бюджетов работать автономно с каждым подразделением. Такая организация работы позволила существенно сократить время и увеличить качество подготавливаемой информации.

    Рис.1. Пример структуры ограничений (лимитов) по постоянным затратам

    Пример структуры ограничений (лимитов) по постоянным затратам

    Классификация лимитов (огранчений)

    Что касается полной системы ограничений, которые могут быть установлены для подразделений, то она может включать следующие блоки:
  • ограничения по стратегическим показателям компании;
  • ограничения по составляющим финансовых бюджетов:
         - ограничения по постоянным затратам (используются для составления БДР);
         - ограничения по платежам – финансированию постоянных затрат (используются для составления БДДС);
         - ограничения по активам (ресурсам), необходимым для выполнения мероприятий, приводящих к появлению постоянных затрат (используются для составления ББЛ);
  • специальные (по финансово-экономическим показателям) ограничения (используются при составлении функциональных бюджетов, бюджетов ЦФО, инвестиционных бюджетов).

    Ограничения по затратам позволяют управлять финансовым результатом. Ограничения по платежам позволяют оперативно контролировать финансовые ресурсы, выделяемые подразделениям. Ограничения по показателям позволяют контролировать эффективность работы компании в различных функциональных сферах. Например, можно ввести минимальные ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности для продуктов, торговых точек, клиентов и т.д.

    Зачем же нужны ограничения по активам? Наряду с прибылью и рентабельностью, характеризующими эффективность текущей деятельности, также важной группой стратегических показателей является и рентабельность активов. На самом деле с использованием баланса можно рассчитать достаточно много различных показателей, но как минимум нужно обязательно контролировать рентабельность активов (прибыль/суммарные активы) и рентабельность собственного капитала (прибыль/собственный капитал). Имеется в виду среднее значение активов и капитала за период.

    Чем больше собственный капитал, вложенный в бизнес, и чем больше активы компании, тем больше она должна зарабатывать прибыли и тем дороже она должна стоить. Очевидно, что если две компании приносят, например, 3 млн. руб. прибыли в месяц, но при этом первая компания использует для этого 200 млн. руб. активов, а вторая – 100 млн. руб., то вторая компания работает эффективнее, чем первая.

    И если при этом вторая компания финансирует свои активы за счет собственного капитала, например, на сумму 60 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., а первая – за счет собственного капитала на сумму 160 млн. руб. и за счет обязательств на сумму 40 млн. руб., то также очевидно, что вторая компания более эффективно использует капитал, вложенный в бизнес, чем первая, в том числе за счет того, что она более активно использует заемные средства.

    Таким образом, введение ограничений по активам, которые используют подразделения в своей работе, позволит контролировать эффективность вложений в бизнес и эффективность использования активов. Кроме того, введение подобных ограничений внесет положительный вклад в решение проблемы ликвидности. Ведь не секрет, что многие компании финансируют свою текущую деятельность в больших объемах, чем это действительно нужно. Происходит это в том числе и потому, что денежные средства «морозятся» в запасах активов.

    Чаще всего такую целесообразность сложно оценить в отношении материальных активов, особенно тех, которые используются для выполнения мероприятий, приводящих к постоянным расходам. Поскольку в данном случае нет четких нормативов, подразделения будут всегда стремиться обосновать необходимость выделения им финансирования в большем объеме, чем это реально нужно.

    Для начала, наверное, имеет смысл вводить ограничения по активам не по всем подразделениям, а в основном по тем, где сосредоточена большая сумма активов. Как правило, это производство и логистика, потому что именно в этих подразделениях могут возникать большие суммы постоянных расходов. Что касается зарабатывающих подразделений, то их нужно ограничивать по сумме дебиторской задолженности и товарного запаса. Эти показатели могут даже использоваться в схемах мотивации зарабатывающих ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

    То есть все идет к тому, что нужно внедрять и активно использовать еще и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ). Тогда, используя БДР, БДДС и ББЛ, у менеджеров будет полная картинка. Важно только добиться того, чтобы они были связаны между собой.

    Таким образом, компания может вводить систему лимитов по подразделениям, включающую в себя следующие ограничения:
  • ограничения по затратам (БДР);
  • ограничения по платежам (БДДС);
  • ограничения по активам (ББЛ).

    Специальные ограничения (ограничения по финансово-экономическим показателям) можно вводить постепенно, поэтому начать можно только с трех вышеперечисленных типов ограничений. Причем понятно, что суммарные ограничения по подразделениям не должны превышать ограничений по компании в целом.

    Есть еще несколько аргументов в пользу того, что нужно вводить ограничения по всем трем составляющим (затраты, платежи, активы). Во-первых, затраты и платежи могут по периодам не совпадать. Удобнее всего, конечно, было бы контролировать подразделения по платежам, т.к. их можно быстрее всего отслеживать по факту. Но могут быть мероприятия, которые начинаются в одном месяце, а платить нужно в другом, поэтому такие мероприятия только через контроль платежей отслеживать будет достаточно сложно.

    Во-вторых, понятно, что установить абсолютно объективные ограничения очень сложно (даже можно сказать, что невозможно). Поэтому введение ограничений сразу по трем аспектам деятельности дает компании больше гарантий того, что ограничения будут установлены более-менее правильно. То есть, если установить неполную систему ограничений, то может получиться так, что они будут ненапряженными.

    В одной компании, например, установили только два вида ограничений: по постоянным затратам и по финансированию этих постоянных затрат. Все вроде бы шло хорошо: подразделения укладывались и в лимиты по затратам, и в лимиты по платежам. Затем все-таки решили ввести и ограничения по активам. Перед тем как определиться с конкретной цифрой, сначала проанализировали фактическую динамику активов, используемых в подразделениях. Выяснилось, что по производственной дирекции эти активы постоянно росли, но при этом масштаб бизнеса не увеличивался. А это значит, что ограничения по постоянным затратам и их финансированию были заданы недостаточно жестко, т.к. они позволяли накапливаться активам, которые использовались для выполнения определенных видов работ.

    Производственников в общем-то понять можно было. Они заинтересованы, чтобы у них были как можно большие запасы материалов, чтобы они могли всегда обеспечить бесперебойную работу производства. Они никогда не признаются, что какие-то «железяки» у них лишние. Но, тем не менее, если не вводить никаких ограничений, то подобные «инвестиции» в материальные ресурсы могут потребовать значительного финансирования, которое на самом деле не оправдано.

    Использование лимитов (огранчений) при анализе

    Нужно отметить, что введение подобных ограничений вовсе не означает, что финансовая дирекция будет влезать в оперативную деятельность подразделений, но установить эти ограничения все равно нужно. Если выясняется, что активы, которые есть в распоряжении подразделений, явно завышены, то можно будет сделать так. Установить ограничения. И пусть подразделения сами планируют свою деятельность, но укладываются в ограничения. Уложился в ограничения по затратам, так укладывайся и по активам. Может быть, и не нужно закупать новые «железяки», а воспользоваться теми, что лежат на складе.

    Конечно же, если установить ограничение по активам, которые сейчас не выполняются, то они не смогут их выполнить мгновенно (в отличие от ограничений по затратам). Тогда нужно установить соответствующий помесячный график. Например, если у производства сейчас материалов на 2 млн. руб., а анализ покажет, что можно установить ограничение, скажем, на уровне 1.2 млн. руб., то нужно установить помесячный график сокращения активов. То есть, например, чтобы на конец следующего месяца таких активов было не более 1.7 млн. руб., на конец второго месяца – не более 1.4 млн. руб., а на конец третьего – уже не более 1.2 млн. руб., и дальше отслеживать выполнение данного ограничения.

    Возможна и обратная ситуация, когда ограничения выбраны слишком жесткие. В любом случае такой тройной взгляд на подразделения позволит более сбалансированно установить ограничения. То же относится и к реконструкции и модернизации основных средств. Если стоимость основных средств увеличивается, а масштаб бизнеса не изменяется и прибыль не растет, то зачем это нужно (прибыль вкладывается в основные средства, а дополнительной отдачи никакой нет)?

    Также можно будет видеть, куда уходит заработанная прибыль. Она может уйти на инвестиции, которые потом будут в постоянных активах, а может уйти и на пополнение текущих активов. Ну, а оставшаяся часть увеличивает собственный капитал компании.

    Если говорить о совсем «крутом» использовании ограничений, то можно даже сделать так. Если прописать по каждому подразделению ограничения (затраты, платежи, активы), то можно запрограммировать так, что программа не будет принимать информацию от подразделений, если требования по ограничениям не выполняются. Не будут же подразделения рассказывать программе о том, как им тяжело живется и т.д. Не уложился в ограничения – заявка не принимается. А если заявка вовремя не сдана, то подразделение «попадает» на штраф за невыполнение регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

    Конечно, для начала, когда только будут вводиться такие ограничения, так делать не нужно. Сначала необходимо убедиться, что ограничения выбраны более-менее правильно (на это может уйти несколько месяцев), ну а потом можно и попробовать ввести автоматизированную процедуру сбора данных от подразделений.

    Естественно, что можно попробовать вводить ограничения и на обязательства, но, во-первых, принадлежность обязательств тому или иному подразделению труднее установить, чем принадлежность активов, а во-вторых, можно обойтись и без этого. Действительно, например, отдел закупок может приобрести материалы для службы главного инженера. Если материалы не оплачены, то получается, что обязательство вроде как будет приписано к отделу снабжения, но на самом деле пользователем этих активов будет служба главного инженера.

    Если, конечно, вводить систему полного хозрасчета и учитывать по ЦФО не только доходы и расходы, а также активы и обязательства, то можно фиксировать факт перехода материалов от отдела снабжения к службе главного инженера и, соответственно, отражать по балансу службы главного инженера активы и обязательства, а с отдела снабжения списывать эти активы и обязательства. Но такую систему внедрить очень сложно. Да к тому же если учитывать только активы по подразделениям, то этого будет достаточно для того, чтобы контролировать используемые в компании ресурсы с применением ББЛ.

    Ведь при введении системы контроля над активами важно, чтобы никакие активы не были упущены. Так, если у подразделения возникает какое-то обязательство, то при этом, естественно, должны измениться и активы подразделения, поэтому финансовая дирекция сразу может обратить на это внимание. То есть не может быть такого, что у подразделения появится какое-то обязательство, которое потом перейдет в расходы, а финансовая дирекция не сможет этого увидеть, т.к. она будет отслеживать только активы. Правило баланса позволяет избежать такой ошибки.

    Когда в компании пытаются вводить систему ограничений, то, как правило, со стороны подразделений это, конечно же, не находит поддержку. Более того, подразделения начинают сопротивляться этому, как могут. Это вполне естественно, т.к. кто же захочет, чтобы его заставляли работать хорошо. При этом подразделения могут аргументировать это тем, что все это субъективно и неправильно. Что касается нормативов, то многие могут к ним относиться вполне нормально, хотя никто не гарантирует того, что они реальны.

    Они могут быть занижены, но чаще всего завышены. Поэтому при внедрении системы ограничений именно на генерального директора ложится задача проявить в этом вопросе уверенность и твердость. Именно генеральный директор вместе с собственниками компании должен установить основные ограничения верхнего уровня (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Затем уже финансовая дирекция должна разложить эти ограничения верхнего уровня и детализировать их до подразделений (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

    Конечно, это легче сделать в тех компаниях, где есть статистика затрат, платежей и активов по подразделениям. Имея статистику, по крайней мере, можно хоть как-то сориентироваться при формировании ограничений по подразделениям. Но даже если и нет статистики, все равно нужно вводить систему ограничений. После того как введена система ограничений, статистика уже обязательно должна вестись. Для начала можно установить не слишком напряженные ограничения, но и не слишком высокие, то есть, чтобы подразделения не могли в них уложиться, не прикладывая никаких значимых усилий.

    Но помимо введения одной только системы ограничений, нужно вводить и схему мотивации, в которой используются эти ограничения. Тогда подразделениям будет выгодно укладываться в эти ограничения, причем не просто укладываться, а делать так, чтобы была какая-то «дельта», часть которой пойдет на премию сотрудникам подразделения (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

    Только при этом нужно учитывать, что значения ограничений могут быть разными в зависимости от месяца планируемого года. Это может быть связано с сезонностью или с планируемой реализацией инвестиционных проектов. Например, компания может запланировать приобрести новое производственное оборудование. Конечно же, после этого суммарные постоянные расходы, связанные с финансированием поддержания производственного оборудования в работоспособном состоянии, могут увеличиться.

    Лимитировать нужно не только деньги

    В завершении рассмотрения применения системы ограничений нужно еще раз отметить, что, к сожалению, достаточно часто, вводя систему ограничений по подразделениям, компания останавливается только на ограничениях по деньгам, то есть определяет лимиты финансирования подразделений. При этом вводить такую систему могут даже не зная затрат подразделений. Это опять тот случай, когда компания ведет только один БДДС без БДР.

    Введение только лимитов финансирования, возможно, на какой-то период может создать иллюзию повышения управляемости компании и увеличения финансово-экономического состояния организации. Но на самом деле такая система работает только частично. Да, лимиты на финансирование хороши еще тем, что их в отличие, скажем, от лимитов по затратам можно оперативно отслеживать и ежедневно контролировать подразделения на предмет того, какую долю лимита они уже потратили. Но как раз в этой-то оперативности и заключается причина того, что компания делает неверные выводы о полном контроле ситуации.

    Можно привести простейший пример с транспортом. Если транспортный цех не справляется собственным автопарком, он может привлекать сторонний транспорт. При этом начальник транспортного цеха может договориться с внешней транспортной компанией, что ее услуги будут оплачиваться по факту выполнения. Значит, в текущем месяце транспортный цех уложиться в лимиты финансирования. Но при этом понятно, что у компании в этом месяце увеличатся обязательства (кредиторская задолженность перед транспортной компанией). И этим обязательствам ничего не останется делать, как перейти в платежи следующего периода.

    Это приведет к тому, что в следующем периоде транспортный цех просто не сможет уложиться в лимиты финансирования. Если он уложится, то это произойдет либо за счет того, что он сорвет перевозки готовой продукции, и компания не заработает на этом прибыль, либо все сделает, но при этом еще увеличатся обязательства компании. То есть у компании будут расти и обязательства, и расходы и платежи. Получается, что подобная система контроля финансовых потоков на самом деле таковой не является. Здесь, кончено, следует заметить, что ведь у компании может увеличиваться оборот, а соответственно должны увеличиваться расходы, поэтому увеличение транспортных расходов вполне обосновано.

    С одной стороны, вроде бы вполне логичное замечание, но, с другой стороны, во-первых, тогда нужно будет вводить какие-то гибкие лимиты по финансированию, а во-вторых, что касается конкретно транспортных расходов, то они зависят не от оборота, а от перевезенных килограммов. То, что стали возить больше килограммов, вовсе не означает пропорциональный рост оборота и тем более прибыли. Аналогичный пример можно привести и с производством.

    Здесь также могут проводить ремонты с привлечением сторонних компаний и также могут договориться на оплату по факту выполненных работ. Это никак нельзя будет отследить через лимиты финансирования. Производственные подразделения также могут набрать обязательств по платежам, и они не смогут укладываться в отведенные лимиты в следующих периодах. Директор по производству при этом будет пугать тем, что производство встанет, если ему теперь не давать больше денег. То есть система ограничений, основанная только на лимитах финансирования, на самом деле не дает контроля над платежами, тем более над затратами и эффективным использованием активов подразделениями. Но все-таки лимиты по финансированию – это лучше чем ничего.

    К тому же все-таки рекомендуется использовать такую последовательность введения ограничений, которая рассматривалась в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Там предлагается начать как раз именно с введения лимитов по финансированию постоянных затрат. Такая последовательность введения ограничений объясняется тем, что к ней будут готовы и подразделения, и финансовая дирекция.

    Подразделения будут готовы потому, что все хорошо понимают, что такое деньги (в отличие от расходов и активов). Поэтому они будет понимать смысл таких лимитов по финансированию. Финансовая дирекция будет готова потому, что наладить фактический учет выплат гораздо легче, чем расходов и активов. Но только не нужно на этом останавливаться. Финансовой дирекции придется объяснять подразделениям, что такое расходы и активы, как они получаются, как связаны с платежами и т.д. (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).


    Информационно-аналитический портал
    "Все для бюджетирования и управленческого учета"
    www.bud-tech.ru