Книга 1 "Бюджетирование как инструмент управления" предназначена для того, чтобы показать, что бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при попытке использования бюджетного управления для своей компании. В книге подробно рассмотрено, что такое бюджетирование и за счет чего именно система бюджетирования позволяет улучшать финансово-экономическое состояние компании. Детально разобраны типовые проблемы бюджетирования, а также примеры проблем в российских компаниях. Книга содержит примеры форматов бюджетов, которые могут использоваться в компании для эффективного управления. Просто и понятно представлены цели бюджетов и как их можно практически использовать для управления компанией. 
Книга 2 "Регламент системы бюджетирования" посвящена одному из важнейших вопросов, связанному с постановкой и использованием на практике технологии бюджетного управления в компании. Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Поэтому организация процесса бюджетирования и управление им являются очень сложной организационной задачей. Если эту задачу не решить, то в компании постоянно будут срываться сроки подготовки бюджетов и отчетов с результатами план-фактного анализа исполнения бюджетов. Поскольку информация будет запаздывать, то, по сути, решения будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и система бюджетирования работать не будет. 
Книга 3 "Финансовая модель бюджетирования" посвящена методическому аспекту бюджетирования, без которого бюджеты либо вообще не будут составляться, либо будут некачественными и неприменимыми на практике. Здесь рассматриваются все вопросы, связанные с методикой планирования и консолидации, корректировки и согласования бюджетов, а также подготовки фактической информации и проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Не сформировав учетную политику компании, которая должна быть в доступной форме донесена до всех менеджеров, принимающих решения на основе бюджетов, компания может допустить серьезные ошибки. Помимо того, чтобы все бюджеты в срок были наполнены нужной информацией, данную информацию нужно уметь правильно интерпретировать, а для этого нужно понимать принципы, на основе которых она была получена. Это относится и к фактической, и к плановой информации. Также в этой книге рассматриваются вопросы автоматизации бюджетирования. Наличие методики бюджетирования в компании – это несомненно большой плюс, но для того чтобы она эффективно работала, ее необходимо автоматизировать. Автоматизация позволит увеличить эффективность и скорость расчетов всех бюджетов, а также обеспечит необходимой информацией для проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов. 
В Книге 4 "Финансовая структура компании" рассматриваются вопросы интеграции системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров финансовой ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам ЦФО видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦФО. Т.е. книга в большей степени посвящена вопросом мотивации ЦФО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦФО могли заранее знать размер фонда материального поощрения. В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей подразделений работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям подразделений будущую "морковку", которую они получат, если выполнят бюджеты. В книге представлены примеры схем мотивации для разных ЦФО компании. 
Книга 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании" посвящена вопросам, связанным с основными задачами финансовой дирекции в рамках бюджетирования. В процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения компании, но тем не менее координатором всего процесса является именно финансовая дирекция, объединяющая все финансово-экономические подразделения компании. На финансовую дирекцию как на координатора и основного контролера процесса бюджетирования ложится большая нагрузка, поэтому от того, насколько эффективно будет работать финансовая дирекция, будет зависеть и успешность системы бюджетирования. Таким образом, финансовая дирекция должна уметь обеспечить работу системы бюджетирования, т.е. обеспечить компанию бюджетным управлением. О том, как это сделать, и рассказывается в данной книге. 
Из названия Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании" может показаться, что она предназначена исключительно для генеральных директоров компаний. Да, действительно, в этой книге большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при функционировании уже внедренной системы бюджетирования, так и при постановке бюджетирования. Но, тем не менее, данная книга будет также полезна и другим участникам процесса бюджетирования в компании, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться к самому генеральному директору. Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования. 
Книга 7 "Бюджетный комитет компании" посвящена вопросам организации и эффективной работы бюджетного комитета компании. Не во всех компаниях даже тех, что используют элементы бюджетного управления, есть бюджетный комитет. По мере роста и развития компании генеральный директор компании не может, да и не должен, владеть полной информацией о всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по функциональным или бизнес направлениям. С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования. Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких решениях функциональных и бизнес-директоров. С этой целью и создаются бюджетные комитеты. В книге подробно рассмотрены основные принципы формирования бюджетного комитета и регламент его работы на всех этапах процесса бюджетирования. 
В Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании" основное внимание уделяется именно вопросам внедрения технологии бюджетного управления. Рассмотрены эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращено внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования, уже внедренной системы бюджетирования. Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Механизм реализации такого проекта подробно описан в данной книге. Книги, конечно же, можно было бы структурировать и по-другому. Автор здесь не претендует на какой-то правильный вариант. Более того, с классической точки зрения эта классификация некорректна, так как здесь в качестве базы структуризации используется сразу несколько оснований.
Эту серию книг можно читать по нескольким сценариям, но в любом случае рекомендуется начать с Книги 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Книги написаны так, что о наиболее важных аспектах бюджетирования упоминается несколько раз. То есть важные вопросы бюджетирования несколько раз рассматриваются в книгах с разных сторон. При этом даже в рамках одной книги особо важные вопросы рассмотрены несколько раз.
Многие вещи в этих книгах специально повторяются. Иногда просто один в один, а иногда – немного с другой точки зрения. Это все делается потому, что, к сожалению, для эффективного усвоения материала необходимо повторять все по несколько раз. Поэтому самые важные моменты в книгах повторяются не менее пяти раз, а то и более. Пусть читатель не думает, что автор страдает склерозом (хотя и не без этого, конечно), поэтому про одно и то же пишет несколько раз. Все так и было задумано.
Для того чтобы не перегружать читателя большим количеством определений, да еще сформулированных сухим академическим языком, в конце каждой книге есть глоссарий, в котором приведены все эти определения. В самом тексте книги все основные термины, используемые в бюджетировании, будут поясняться простым языком, который более понятен применительно к практике использования бюджетирования в управлении компанией.
Когда читатель будет осваивать эти книги, то нормальной считается реакция, изображенная на рисунке 1.
Помимо основного текста в книге представлены следующие рубрики.