Информационно-аналитический портал
"Все для бюджетирования и управленческого учета"

ВХОД НА ПОРТАЛ
Масса полезной информации по бюджетированию и управленческому учету: статьи, бесплатные электронные курсы и книги, практические рекомендации, форумы, блоги, исследования, новости, анонсы, книги, методики, программы, семинары, консалтинг и т.д.

www.bud-tech.ru

Семинар бюджетирование

Предлагаем Вашему вниманию следующие форматы проведения семинаров по бюджетированию:

открытый семинар по бюджетированию;

корпоративный семинар по бюджетированию;

интернет-семинар по бюджетированию;

бесплатные электронные курсы по бюджетированию.

NEW!!! Экспресс интернет-семинар по бюджетированию NEW!!!

Открытый семинар по бюджетированию

Наиболее популярной формой обучения является проведение открытых семинаров-практикумов, в которых принимают участие представители разных компаний. Это позволяет не только получить все необходимые знания от лектора, но и пообщаться со своими коллегами из других компаний.

Об открытых семинарах по бюджетированию

Открытые семинары предусматривают участие представителей разных компаний. Как показала практика, на открытые семинары приезжают либо представители тех компаний, которые только собираются внедрять бюджетирование, либо те, кто уже практически внедрил эту систему. В первом случае можно сказать, что «ездят на разведку», чтобы как-то подготовиться к предстоящей работе по постановке бюджетирования, а во втором – посмотреть, «что в мире нового», чтобы убедиться в том, что все сделали правильно, или, наоборот, понять, что необходимо улучшить в действующей системе бюджетирования.

Нужно отметить, что, как правило, открытые семинары по бюджетированию посещают топ-менеджеры только небольших компаний. Руководители средних или тем более крупных компаний если и принимают участие в обучении, то чаще всего это происходит в формате корпоративного семинара. На самом деле не так важна форма участия, как результат. К сожалению, даже если проводится корпоративный семинар на территории Заказчика, то и в этом случае топ-менеджеры редкие «гости» на таком мероприятии.

В открытых семинарах, как правило, принимает участие один или несколько сотрудников, что позволяет компании продолжать выполнять соответствующие функции силами тех сотрудников, которые остаются в компании на период обучения. Правда, если компания небольшая, то получается, что сотрудник, направленный на обучение, практически полностью выпадает из рабочего процесса. Минусом открытых семинаров является то, что обучение проходит только один или несколько сотрудников, а большая часть остается за рамками семинара. Хотя в некоторых компаниях принят такой регламент обучения.

Если сотрудник направляется на какой-то семинар, то после завершения он обязан провести презентацию для всех заинтересованных лиц. На такой презентации нужно рассказать о самых основных моментах, на которые необходимо обратить внимание. Итогом таких презентаций должно быть принятие решения об использовании новых полученных знаний. То есть обсуждаются практические вопросы применения новых для компании методик и технологий. Хотя в некоторых случаях, когда в компании уже действует определенная система бюджетирования, итогом проведения таких презентаций могут быть выводы о том, насколько эффективно работает существующая система бюджетного управления. Поэтому после презентации могут быть приняты решения о корректировке действующей бюджетной системы.

Несомненным плюсом открытых семинаров является возможность пообщаться со своими коллегами из других компаний. Ведь при проведении открытых семинаров участвуют компании, в которых в разной степени развита система бюджетирования. Какие-то проблемы удалось решить, а что-то еще требует доработки. Поэтому, общаясь со своими коллегами, можно почерпнуть кое-что интересное из того, что можно было бы применить и для своей компании.

Одна из самых распространенных ошибок (неправильная постановка задачи) приводит к заблуждению не только при выборе методик и программных продуктов, но и при определении стратегии обучения сотрудников компании. Частенько директора, которые отправляют своих сотрудников на обучение, рассуждают примерно так: «Вот мы сейчас съездим на семинар, потом вернемся, и через пару недель (или месяцев) будет у нас бюджетирование».

Естественно, что такого чуда произойти не может. Нужно четко представлять себе реальные возможности подобного рода обучения. Да, несомненно, есть польза от открытых семинаров, и она заключается в подготовке отдельных специалистов компании. Но семинар – это не консалтинговый проект.

Действительно, обученные специалисты могут более эффективно реализовать проект по постановке бюджетирования, но это займет немало времени. То есть прохождение обучения на открытых семинарах позволит компании сэкономить время на внедрение бюджетирования, поскольку сотрудники компании будут знать, что делать и как. Но все равно руководство компании должно четко понимать, что проект не может занимать пару недель или месяцев, даже если всех сотрудников компании отправить на открытый семинар или заказать проведение корпоративного семинара.

При выборе конкретного семинара, который вы (или сотрудники вашей компании) планируете посетить, нужно помнить, что самым важным критерием должен быть лектор, который проводит семинар. Точнее говоря, его практический опыт и опыт проведения семинаров. Наверное, не нужно объяснять, что это две совершенно разные позиции. Сам лектор может обладать глубокими знаниями по теме семинара, но если он не умеет просто и понятно рассказывать, то пользы от семинара будет мало.

Ведь вы же едете обучаться, а не приглашаете лектора для выполнения какой-то экспертной работы. И наоборот, есть люди, которые умеют очень хорошо рассказывать, но проблема в том, что они могут не достаточно хорошо разбираться в содержании семинара. Поэтому при выборе лектора нужно обращать внимание и на его практический опыт внедрения системы бюджетирования, и на опыт проведения семинаров.

Кстати, с выбором семинара могут быть проблемы, когда эту работу выполняют формально. Например, в некоторых компаниях чуть ли ни основным критерием считают наличие у компании, занимающейся организацией семинаров, лицензии на обучение. Но данный вид деятельности не требует лицензирования. Это же не аудит. Лицензию обычно получают для того, чтобы освободиться от НДС. А ведь простейшая цепочка рассуждений показывает, что наличие лицензии, с неформальной точки зрения, может ничего не значить. Не секрет, что сейчас многие лекторы читают свои семинары от разных компаний. Так вот, если один и тот же лектор проводит семинар от двух компаний, то при этом может возникнуть следующая ситуация. Первая из них десять лет работает на рынке, у нее все стены лицензия

и и сертификатами обклеены. Вторая – открылась месяц назад. Лектор – один и тот же, проводит один и тот же семинар. В чем разница для слушателя? С точки зрения содержательной ценности – никакой, а с точки зрения цены – если вы обратитесь в первую компанию, то можете заплатить на несколько десятков процентов больше. Так за что вы платите? За обучение или за бумажку под названием «лицензия»?

Еще одним критерием, который можно использовать при выборе конкретного семинара, является то, как проходит семинар и какие дополнительные возможности предоставляются участникам семинара. В частности, например, на наших семинарах, помимо рассказа о методиках бюджетирования и примеров реализации этой системы в других компаниях, участники семинара сразу же пытаются применить полученные знания к своей компании.

Конкретно это выражается в том, что участники в ходе семинара готовятся к проекту по постановке/реструктуризации системы бюджетирования, формируя документ под названием «Концепция бюджетирования».

Очевидно, что за несколько дней, в течение которых проходит семинар, невозможно качественно подготовить такой документ. Поэтому все участники семинара имеют возможность в течение месяца бесплатно консультироваться по доработке концепции бюджетирования. То есть семинар такого типа имеет ярко выраженную практическую направленность.

Такая модель проведения семинара и последующая поддержка позволяет генеральным директорам проконтролировать эффективность обучения сотрудников компании, направленных на семинар. Ведь при этом топ-менеджеры компании видят пусть даже не очень большой, но реальный результат. К сожалению, нужно отметить, что не редки случаи, когда обучение на открытых семинарах не дает вообще никакой практической пользы, в том числе и потому, что нет какого-то четкого регламента обучения.

То есть, например, генеральный директор направляет своего сотрудника(ов) на семинар (или они сами проявляют инициативу), а после завершения семинара ничего не происходит. Участники семинара даже перед генеральным директором не отчитываются и не устраивают никаких внутрикорпоративных презентаций основных результатов семинара, которые можно было бы использовать на практике. Когда наша команда консультантов выполняла консалтинговый проект по постановке бюджетирования в одной компании, то финансовый директор рассказывала, что еще полгода назад сотрудницу их компании направляли на открытый семинар по бюджетированию в Москву на целую неделю. Мы поинтересовались, каковы были результаты, какие материалы с собой привезла участница семинара.

В ответ услышали, что она привезла только книгу ведущего семинар. Для нас было странно услышать такой ответ, ведь семинар проходил целую неделю. Наверняка участникам раздавались методические материалы на бумажных или электронных носителях. В любом случае финансовому директору нужно было бы проявить гораздо больше интереса к такому событию. Как оказалось, генеральный директор вообще об этом не знал или забыл. Естественно, что такая стратегия обучения не даст никаких положительных результатов для компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что участие в открытых семинарах может быть достаточно эффективным инструментом обучения сотрудников компании. Но для этого необходимо соответствующим образом организовать работу по выбору семинаров и последующему контролю пройденного сотрудниками обучения.

Предложение по проведению открытого семинара по бюджетированию

Несмотря на то, что бюджетирование уже довольно-таки раскрученная тема, до сих пор мало кому из российских компаний действительно удалось внедрить этот инструмент управления и использовать систему бюджетирования для практического управления компанией. По факту получается так, что даже те компании, которые тратят на составление и анализ бюджетов очень много времени, на самом деле управляют практически так же, как и раньше. Получается так, что даже если бюджеты и составляются, то они не выполняются. Этот семинар поможет разобраться с большинством проблем эффективного внедрения и использования бюджетирования на практике. Компании, которые уже имеют опыт использования системы бюджетирования в своей практике, в ходе семинара проведут экспресс-диагностику своей системы, определив для себя ее основные недостатки и сформировав приоритетные направления ее развития и совершенствования. Компании, которые только начинают внедрять бюджетирование, смогут выбрать для себя начальную минимальную конфигурацию системы и определить план по ее внедрению. При этом они смогут оградить себя от большинства ошибок, которые так часто допускают компании при попытке использовать технологию бюджетного управления на практике.

Цели семинара:

максимально понятно донести до участников семинара, как внедрить у себя в компании эффективно действующую систему бюджетирования для практического использования в управлении;

для участников семинара сформировать в ходе обучения проект концепции бюджетирования, содержащей основные принципы и требования к будущей системе бюджетирования.

ПРОГРАММА СЕМИНАРА-ПРАКТИКУМА "БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ"(3 дня)

Часть I. Бюджетирование как инструмент управления. Практические цели системы бюджетирования. Концепция бюджетирования. Архитектура бюджетной системы компании. Часто встречающиеся проблемы бюджетирования и способы их решения.

Часть II. Регламент системы бюджетирования. Регламентация деятельности компании. Основные регламенты системы бюджетирования. Регламентация объектов бюджетирования. Положение о бюджетировании. Организационно-временной регламент системы бюджетирования. Ответственность за исполнение регламентов бюджетирования.

Часть III. Финансовая модель бюджетирования. Основные принципы построения финансовой модели бюджетирования. Исходная информация для составления бюджетов. Примеры финансово-экономических моделей бюджетирования. Учетная политика для целей бюджетирования. Новая стратегия автоматизации финансовой модели бюджетирования.

Часть IV. Финансовая структура компании. Основные факторы, влияющие на построение финансовой структуры компании. Финансовая структуризация компании (формирование центров финансовой ответственности – ЦФО). Классификация ЦФО. Разработка схем мотивации ЦФО. Положение о финансовой структуре компании.

Часть V. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. Назначение финансовой дирекции. Структура финансовой дирекции. Финансовая дирекция как центр ответственности.

Часть VI. Роль генерального директора в бюджетировании. Генеральный директор как главный заказчик проекта по постановке бюджетирования. Участие генерального директора в постановке бюджетирования. Основные функции генерального директора в процессе бюджетирования.

Часть VII. Бюджетный комитет компании. Задачи бюджетного комитета. Основные функции бюджетного комитета. Положение о бюджетном комитете компании. Использование Положения для управления процессом бюджетирования.

Часть VIII. Технология постановки бюджетирования в компании. Проекты развития системы управления компании. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы бюджетирования. Управление проектом по постановке бюджетирования в компании.

Подробная программа семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием"

Разделы программ	Комментарии к разделам программы
1. Бюджетирование как инструмент управления 1.1. Практические цели системы бюджетирования 1.2. Концепция бюджетирования Что такое бюджетирование Цели и задачи бюджетирования Использование бюджетирования для практического управления предприятием Операционное бюджетирование (функциональное, проектное, по центрам ответственности) Бюджетирование доходов и расходов (БДР) Бюджетирование движения денежных средств (БДДС) Бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) 1.3. Архитектура бюджетной системы компании Участники процесса бюджетирования Объекты бюджетирования Классификатор бюджетов Цели бюджетов и их практическое применение в управлении компанией Форматы бюджетов 1.4. Часто встречающиеся проблемы бюджетирования и способы их решения	Раздел 1 «Бюджетирование как инструмент управления» предназначен для того, чтобы показать, что бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при попытке использования бюджетного управления для своей компании. В разделе будет подробно рассмотрено, что такое бюджетирование и за счет чего именно система бюджетирования позволяет улучшать финансово-экономическое состояние компании. Раздел содержит примеры бюджетов, которые могут использоваться в компании для эффективного управления.
2. Регламент системы бюджетирования 2.1. Регламентация деятельности компании 2.2. Основные регламенты системы бюджетирования Положение о бюджетировании Положение о финансовой структуре компании Положение о бюджетном комитете компании Регламент финансовой модели компании 2.3. Регламентация объектов бюджетирования 2.4. Положение о бюджетировании Назначение Положения Состав Положения Использование Положения для управления процессом бюджетирования 2.5. Организационно-временной регламент системы бюджетирования Функции бюджетирования Закрепление функций за участниками процесса бюджетирования Периоды бюджетирования Сроки подготовки бюджетов Регламент операционного и финансового бюджетирования 2.6. Ответственность за исполнение регламентов бюджетирования 2.7. Примеры регламентов бюджетирования	Раздел 2 «Регламент системы бюджетирования» посвящен одному из важнейших вопросов, связанному с постановкой и использованием на практике технологии бюджетного управления в компании. Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Поэтому организация процесса бюджетирования и управление им является очень сложной организационной задачей. Если эту задачу не решить, то в компании постоянно будут срываться сроки подготовки бюджетов и отчетов с результатами план-фактного анализа исполнения бюджетов. Поскольку информация будет запаздывать, то, по сути, решения будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и система бюджетирования работать не будет.
3. Финансовая модель бюджетирования 3.1. Основные принципы построения финансовой модели бюджетирования 3.2. Исходная информация для составления бюджетов Система нормативов и ограничений Факторы, гипотезы и предположения 3.3. Пример финансово-экономической модели бюджетирования Модели функциональных бюджетов (бюджет продаж, производства, закупок, транспорта и т.д.) Модели инвестиционных бюджетов (бюджеты инвестиционных проектов развития) Модели бюджетов центров ответственности Модели бюджета доходов и расходов (БДР) Модель бюджета движения денежных средств (БДДС) Модель бюджета по балансовому листу (ББЛ) 3.4. Пример долгосрочной финансовой модели бюджетирования (для оценки стратегии компании) 3.5. Учетная политика для целей бюджетирования 3.6. Новая стратегия автоматизации финансовой модели бюджетирования	Раздел 3 «Финансовая модель бюджетирования» посвящен методическому аспекту бюджетирования, не проработав который бюджеты либо вообще не возможно будет составить, либо они будут составляться некачественными и неприменимыми на практике. Здесь рассматриваются все вопросы, связанные с методикой планирования и консолидации, корректировки и согласования бюджетов, а также подготовки фактической информации и проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Не сформировав учетную политику компании, которая должна быть в доступной форме донесена до всех менеджеров, принимающих решения на основе бюджетов, компания может допускать серьезные ошибки. Помимо того, чтобы все бюджеты в срок были наполнены нужной информацией, данную информацию нужно уметь правильно интерпретировать, а для этого нужно понимать принципы, на основе которых она была получена. Это относится и к фактической, и к плановой информации. Также в этом разделе рассматриваются вопросы автоматизации бюджетирования. Наличие методики бюджетирования в компании это несомненно большой плюс, но для того чтобы она эффективно работала, ее необходимо автоматизировать. Автоматизация позволит увеличить эффективность и скорость расчетов всех бюджетов, а также обеспечит необходимой информацией для проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов.
4. Финансовая структура компании 4.1. Основные факторы, влияющие на построение финансовой структуры компании. 4.2. Финансовая структуризация компании (формирование центров ответственности) Дирекция по маркетингу (отдел маркетинга, отел продаж) Дирекция по логистике (отдел снабжения, транспортный отдел, склады) Производственная дирекция (цеха основного и вспомогательного производства) Филиалы 4.3. Разработка схем мотивации ЦФО 4.4. Положение о финансовой структуре компании 4.5. Примеры финансовых структур компаний	В разделе 4 «Финансовая структура компании» рассматриваются вопросы интеграции системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам центров ответственности (ЦО) видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦО. Т.е. раздел в большей степени посвящен вопросом мотивации ЦО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦО могли заранее знать размер фонда материального поощрения. В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей подразделений работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям подразделений будущую «морковку», которую они получат, если выполнят бюджеты.
5. Роль финансовой службы в бюджетировании 5.1. Назначение финансовой дирекции Цели финансовой дирекции Основные функции бюджетирования финансовой дирекции 5.2. Структура финансовой дирекции Бухгалтерия Планово-экономический отдел Финансовый отдел (казначейство) 5.3. Финансовая дирекция как центр ответственности Подходы к мотивации финансовой дирекции Схемы мотивации подразделений финансовой дирекции (ПЭО, финансовый отдел, бухгалтерия) 5.4. Примеры структур финансовой дирекции	Раздел 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании» посвящен вопросам, связанным с основными задачами финансовой дирекции в рамках бюджетирования. В процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения компании, но, тем не менее, координатором всего процесса является именно финансовая дирекция, объединяющая все финансово-экономические подразделения компании. На финансовую дирекцию как на координатора и основного контролера процесса бюджетирования ложится большая нагрузка, поэтому от того, насколько эффективно будет работать финансовая дирекция, будет зависеть и успешность системы бюджетирования. Таким образом, финансовая дирекция должна уметь обеспечить работу системы бюджетирования, т.е. обеспечить компанию бюджетным управлением. О том, как это сделать, и рассказывается в этом разделе.
6. Роль генерального директора в бюджетировании 6.1. Генеральный директор как главный заказчик проекта по постановки бюджетирования 6.2 Участие генерального директора в постановке бюджетирования Определение требований к системе бюджетирования Выделение приоритетов развития системы бюджетирования Административная поддержка проекта по постановке бюджетирования 6.2. Основные функции генерального директора в процессе бюджетирования Определение стратегических показателей компании Установление ограничений верхнего уровня (прибыль, рентабельность продаж и т.д.) Согласование и утверждение бюджетов Утверждение результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов	Из названия раздела 6 «Роль генерального директора в бюджетировании» может показаться, что он предназначен исключительно для генеральных директоров компаний. Да, действительно в этом разделе большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при функционировании уже внедренной системы бюджетирования, так и при постановке бюджетирования. Но, тем не менее, данный раздел будет также полезен и другим участникам процесса бюджетирования в компании. Нужна она им для того, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться самому генеральному директору. Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования.
7. Бюджетный комитет компании 7.1. Задачи бюджетного комитета 7.2. Основные функции бюджетного комитета 7.3. Положение о бюджетном комитете компании Назначение Положения Состав Положения Использование Положения для управления процессом бюджетирования	Раздел 7 «Бюджетный комитет компании» посвящен вопросам организации и эффективной работы бюджетного комитета компании. Не во всех компаниях, даже тех что используют элементы бюджетного управления, есть бюджетный комитет. По мере роста и развития компании генеральный директор компании не может, да и не должен, владеть полной информацией о всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по функциональным направлениям. С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования. Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких решениях функциональных директоров. С этой целью и создаются бюджетные комитеты. В разделе подробно рассмотрены основные принципы формирования бюджетного комитета и регламент его работы на всех этапах процесса бюджетирования.
8. Технология постановки бюджетирования в компании 8.1. Проекты развития системы управления компании 8.2. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы бюджетирования 8.3. Управление проектом по постановке бюджетирования в компании	В разделе 8 «Технология постановки бюджетирования в компании» основное внимание уделяется именно вопросам внедрения технологии бюджетного управления в компании. Рассмотрены эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращено внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы бюджетирования. Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создание временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Механизм реализации такого проекта будет подробно разобран в данном разделе.

Семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием» разработан на основе многолетнего опыта реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования на различных предприятиях.

Отличительной особенностью данного семинара по бюджетированию является ярко выраженная практическая направленность. После данного семинара у каждого участника появится проект концепции бюджетирования, которая будет содержать основные принципы построения системы бюджетного управления в компаниях-участниках семинара. В состав концепции будут входить такие вопросы, как цели и требования к системе бюджетирования, участники процесса бюджетирования и их функции, требования к управленческой отчетности и организационно-временному регламенту системы бюджетирования, описание системы нормативов, ограничивающих факторов и гипотез, используемых при подготовке бюджетов, а также форматы бюджетов.

СПЕЦИАЛЬНАЯ АКЦИЯ!!!
Компании, которые в течение месяца доработают рабочую версию концепции бюджетирования, построенной на семинаре, будут иметь возможность бесплатно получить результаты диагностики разработанной концепции. Аудит разработанной концепции бюджетирования проведут консультанты Компании РиК.

Стоимость семинара 26 000 руб. В стоимость семинаров входит комплект раздаточного материала, диск, обед и кофе-брейк.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ!!!
40 000 руб. за участника при участии сразу в двух семинарах: в семинаре Бюджетное управление предприятием" и в семинаре "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проходят в течение одной недели (см. ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТЫХ СЕМИНАРОВ-ПРАКТИКУМОВ).

Если от одной компании в семинаре принимают участие более одного сотрудника, то при этом действует следующая система скидок:

второму участнику 5%;

третьему участнику 10%;

начиная с четвертого участника, 15%.

Участники семинара получат CD-диски, на которых записана следующая информация:

демо-версия Программного комплекса "ИНТЕГРАЛ"

презентация CD-решения «Бюджетное управление предприятием»

презентация CD-решения «Управленческий учет»

презентация CD-решения «Стратегическое управление предприятием»

книга «Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «ИНТЕГРАЛ»

конспект семинара в электронном виде.

Как получить дополнительные скидки

Участникам семинаров выдается сертификат.

Семинар проводит Александр Карпов – директор и ведущий консультант Компании РиК, автор серии книг "100% практического бюджетирования"

Время проведения семинара: с 10.00 до 17.00 (с перерывом на обед). Семинар проводится в Москве.

По вопросам участия и за дополнительной информацией Вы можете обращаться по телефону (495) 504-63-20 или по электронной почте seminar@bud-tech.ru.

Расписание открытых семинаров-практикумов по бюджетированию

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по регионам)

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по отраслям)

Отчеты о проведенных открытых семинарах-практикумах по бюджетированию

Узнать более подробную информацию и записаться на открытый семинар по бюджетированию можно на сайте www.bud-tech.ru

Корпоративный семинар по бюджетированию

Где бы ни находилась ваша компания, вы можете заказать проведение обучения сотрудников вашей компании прямо на месте!

Эти семинары помогут разобраться с большинством проблем эффективного внедрения и использования бюджетирования на практике. Компании, которые уже имеют опыт использования бюджетирования в своей практике, в ходе семинара проведут экспресс-диагностику своей системы бюджетного управления, определив для себя ее основные недостатки и сформировав приоритетные направления ее развития и совершенствования.

Компании, которые только начинают внедрять бюджетирование, смогут выбрать для себя начальную минимальную конфигурацию системы и определить план по ее внедрению. При этом они смогут оградить себя от большинства ошибок, которые так часто допускают компании при попытке использования бюджетирования.

Проведение корпоративного обучения позволит вашей компании:

провести экспресс-оценку действующей системы бюджетирования;

выработать согласованное видение новой системы бюджетирования вашей компании;

сформировать план постановки/совершенствования новой системы бюджетирования в вашей компании.

О корпоративных семинарах-практикумах

Корпоративные семинары выгодно отличаются от открытых тем, что позволяют за фиксированную сумму (без учета стоимости раздаточных материалов) обучать большое количество сотрудников компании, а также более глубоко погружаться в проблемы компании в ходе обучения. Кроме того, в ходе корпоративных семинаров можно устраивать обсуждение текущей ситуации. При этом такое обсуждение будет отличаться от обычного совещания тем, что оно ведется профессиональным специалистом, незаинтересованным в проталкивании мнения какого-то конкретного сотрудника или отдела компании.

Если рассмотреть основные причины, по которым заказывают корпоративные семинары, то они во многом похожи на те, которые влияют на принятие решения о направлении некоторых сотрудников на открытые семинары. Правда, в нашей практике были и такие случаи, когда корпоративный семинар заказывали в ходе реализации проекта по постановке и автоматизации бюджетирования, выполняемого собственным силами без привлечения консультантов.

В таких случаях финансовые директора объясняли подобное решение тем, что требуется повысить знания сразу большому количеству сотрудников, поэтому гораздо выгоднее заказать корпоративное обучение. Кроме того, формат проведения корпоративных семинаров позволит сразу же проводить обсуждения и оценивать, как получаемые знания можно применить для компании.

При организации корпоративных семинаров очень важно обратить внимание на одно существенное отличие по сравнению с открытыми семинарами. На открытые семинары сотрудники компании, как правило, идут по собственному желанию. Порой им приходится долго упрашивать руководство компании, чтобы их отпустили на семинар. В случае же корпоративного семинара большинство сотрудников компании идут, так сказать, в добровольно-принудительном порядке. Поэтому очень важно для успешного проведения корпоративного семинара, чтобы в нем принимали участие топ-менеджеры компании.

В противном случае люди будут просто «досиживать», не принимая никакого активного участия в семинаре. Когда мы проводили корпоративный семинар в одной достаточно крупной компании (лидере в своей отрасли), то как раз получилась именно такая ситуация. Перед тем как заказать корпоративный семинар, финансовый директор и начальник ПЭО этой компании сначала были у нас на открытом семинаре, а затем им удалось уговорить руководство, чтобы провели и корпоративный семинар в их компании.

Поначалу у нас сложилось впечатление, что компания достаточно серьезно готовится к данному мероприятию. Исполнительный директор пригласил нас за несколько дней до семинара на встречу, чтобы обсудить основные моменты, на которые нужно будет обратить внимание на семинаре. Кроме того, чтобы не отвлекаться на текущие дела, для проведения семинара специально были выбраны выходные дни. Поэтому у нас сложилось мнение, что в данном случае все будет хорошо, потому что основной Заказчик работы проявляет большую заинтересованность. Но потом произошло следующее.

Примерно через полчаса после начала семинара исполнительному директору позвонили на мобильник. Он встал и сказал, что ему нужно отлучиться минут на сорок. Но он так и не вернулся на семинар. Естественно, что большинство участников семинара расценило этот шаг так, что на самом деле данный семинар и система бюджетирования для руководства компании не имеют большого значения. Поэтому, естественно, семинар прошел крайне неэффективно для этой компании.

Справедливости ради нужно отметить, что корпоративный семинар по бюджетированию может пройти достаточно эффективно и без топ-мнеджеров. Когда мы проводил семинар на крупном металлургическом комбинате, было примерно 40 участников, и всем им было достаточно интересно. Основной причиной интереса было то, что все они были сотрудниками финансово-экономических подразделений. То есть изначально ставилась задача провести корпоративный семинар именно для сотрудников финансово-экономических подразделений.

А в такой ситуации, действительно, не требуется участия топ-менеджеров, поскольку семинар проводился именно для заинтересованных лиц (для финансовой службы). Но если участниками корпоративного семинара являются не только представители финансовой службы, а также и представители других подразделений, то присутствие на семинаре топ-менеджеров, в том числе генерального директора, является обязательным. При выборе конкретного корпоративного семинара нужно придерживаться тех же правил, что и в случае с открытыми семинарами. То есть в первую очередь нужно ориентироваться на практический опыт лектора по постановке бюджетирования, а также на опыт проведения семинаров.

Когда нас приглашают для проведения корпоративного семинара, мы обычно стараемся выяснить, кто конкретно в компании был инициатором такого обращения. Это нужно для двух целей: чтобы оценить эффективность различных каналов продвижения и чтобы понять, кто же в компании является заинтересованным лицом, то есть с кем нужно согласовать план проведения семинара. Как это ни странно, но иногда приходится сталкиваться с такой ситуацией, что мы не можем найти ответа на этот вопрос.

Когда проводили семинар в одном достаточно крупном холдинге, то наши попытки найти инициатора привели к замкнутому кругу. Финансово-экономический блок кивал на службу персонала, а те – наоборот. Этот пример показывает, что на самом деле данный семинар, можно сказать, возник спонтанно, и как именно осуществлялся выбор лектора – непонятно.

Нужно обратить внимание на одну очень распространенную ошибку, которую допускают при организации корпоративного семинара в компании. Данная ошибка опять-таки связана с неправильной постановкой задачи. Почему-то достаточно часто путают проведение корпоративного семинара с презентацией результатов выполненного консалтингового проекта. То есть считается, что лектор, проводящий семинар, уже очень подробно знает компанию, он провел анализ ее деятельности, разработал проект будущей системы бюджетирования и в ходе семинара презентует полученные результаты.

Но ведь чудес не бывает. Нужно четко осознавать, какую услугу вы заказываете и что в рамках данной услуги можно получить. Поэтому при заказе корпоративного семинара нужно иметь в виду, что возможны различные модели его проведения. В рамках так называемой стандартной модели проводится курс по уже разработанной программе. Конечно же, в ходе корпоративного семинара обсуждаются проблемы конкретной компании, но тем не менее в данном случае нельзя сказать, что семинар разработан непосредственно под компанию.

Если же выбрать вариант специализированной модели, то в этом случае, действительно, перед проведением семинара разрабатывается специализированный курс для конкретной компании. Только нужно понимать, что подготовка к проведению корпоративного семинара по специализированной модели займет больше времени, т.к. нужно будет провести экспресс-обследование компании и разработать специальный курс. Кроме того, такой вариант будет дороже стоить.

Предложение по проведению корпоративного семинара по бюджетированию

Краткое описание семинара-практикума по бюджетированию

Отличительной чертой данного семинара-практикума является удачное сочетание современной теории менеджмента и практического опыта работы на российских предприятиях.

Основной целью этого семинара является не только ознакомление руководителей и менеджеров компаний с основными методиками и принципами бюджетирования, но и обучение их применению данных технологий, исходя из экономического образа мышления. В материалы семинаров включены практические задания.

Во время проведения семинара возможно создание рабочей группы, которая может состоять из консультантов (1-2 человека) и специалистов компании (1-2 человека), эта группа будет работать над созданием проекта модели бюджетирования. В связи с этим необходимо предоставление информации о предприятии заказчика до проведения семинара, что позволит рабочей группе работать с ориентацией на специфику данного предприятия во время проведения семинара.

Также возможен вариант, когда данную работу проделывают все участники семинара (для этих целей понадобится мультимедийный проектор).

Накопленный опыт проведения консалтинговых практикумов показывает, что наилучшие результаты достигаются тогда, когда на семинаре присутствует основная управленческая команда предприятия, включая генерального директора.

Примерный состав участников семинара:

генеральный директор;

коммерческий директор;

финансовый директор;

технический директор;

директор по производству;

руководители подразделений;

специалисты финансовой службы;

руководители и специалисты филиалов.

Программа семинара-практикума по теме «Бюджетное управление предприятием»

На семинаре рассматриваются методики, адаптированные к сегодняшнему состоянию российского рынка. Технология постановки регулярного менеджмента основана на детальном анализе существующего состояния предприятия «как есть» и переходе в состояние «как надо» с использованием разработанных технологий.

Семинар носит ярко выраженную практическую направленность. Постановка менеджмента на предприятии «руками» самих участников семинара фактически начинается уже в ходе семинара. Слушатели получают отчетливое представление о тех шагах, которые им необходимо предпринять на предприятии для его структуризации и постановки финансового управления.

Во время семинара подробно обсуждается методология внедрения на предприятии бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств, по балансовому листу и т.д.

На семинаре также обсуждаются вопросы функциональной структуризации деятельности компании, выявления функциональных бизнес-процессов и их моделирования.

Рассматриваются схемы функциональных бюджетов бизнес-процессов (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д.), инвестиционные бюджеты, бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО), финансовые бюджеты (бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ).

При этом рассматриваются вопросы информационной структуры бюджетов, их регламента и места в контуре управления. Обсуждаются модели определения финансовых результатов центров финансовой ответственности. Анализируются сценарии постановки регулярного менеджмента в части процедур бюджетирования.

По окончании семинара слушатели получают отчетливое представление о технике бюджетирования, месте бюджетов в управлении финансами, способах их использования в качестве одного из инструментов управления предприятием.

Модели организации корпоративного семинара-практикума по бюджетированию

Корпоративные семинары по бюджетированию могут проводиться по одной из двух моделей взаимодействия:

базовая (стандартная) модель;

специализированная модель.

Базовая (стандартная) модель

Базовая модель проведения корпоративного семинара-практикума предусматривает стандартную 3-х дневную программу.

Краткое содержание базового курса по теме «Бюджетное управление предприятием» (3 дня)
Часть I. Бюджетирование как инструмент управления. Практические цели системы бюджетирования. Концепция бюджетирования. Архитектура бюджетной системы компании. Часто встречающиеся проблемы бюджетирования и способы их решения.

Часть II. Регламент системы бюджетирования. Регламентация деятельности компании. Основные регламенты системы бюджетирования. Регламентация объектов бюджетирования. Положение о бюджетировании. Организационно-временной регламент системы бюджетирования. Ответственность за исполнение регламентов бюджетирования.

Часть III. Финансовая модель бюджетирования. Основные принципы построения финансовой модели бюджетирования. Исходная информация для составления бюджетов. Примеры финансово-экономических моделей бюджетирования. Учетная политика для целей бюджетирования. Новая стратегия автоматизации финансовой модели бюджетирования.

Часть IV. Финансовая структура компании. Основные факторы, влияющие на построение финансовой структуры компании. Финансовая структуризация компании (формирование центров финансовой ответственности – ЦФО). Классификация ЦФО. Разработка схем мотивации ЦФО. Положение о финансовой структуре компании.

Часть V. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. Назначение финансовой дирекции. Структура финансовой дирекции. Финансовая дирекция как центр ответственности.

Часть VI. Роль генерального директора в бюджетировании. Генеральный директор как главный заказчик проекта по постановки бюджетирования. Участие генерального директора в постановке бюджетирования. Основные функции генерального директора в процессе бюджетирования.

Часть VII. Бюджетный комитет компании. Задачи бюджетного комитета. Основные функции бюджетного комитета. Положение о бюджетном комитете компании. Использование Положения для управления процессом бюджетирования.

Часть VIII. Технология постановки бюджетирования в компании. Проекты развития системы управления компании. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы бюджетирования. Управление проектом по постановке бюджетирования в компании.

Семинар проводится с 10.00 до 17.00. По просьбе Заказчика график проведения может быть сдвинут на более раннее или позднее время.

Базовый курс по данной теме рассчитан на три дня. По просьбе Заказчика семинар может быть сокращен до двух дней.

Стоимость базовой модели проведения корпоративного семинара:

Кол-во дней семинара	до 30 человек	от 31 до 40 человек	от 41 до 50 человек
два дня	175 000 руб.	200 000 руб.	220 000 руб.
три дня	210 000 руб.	240 000 руб.	260 000 руб.

Дополнительно оплачиваются командировочные расходы (проживание, билеты, суточные) лектора и стоимость производства раздаточных материалов (1 комплект 1200 руб.). Производство раздаточных материалов Заказчик может взять на себя (исходные файлы могут быть предоставлены).

В рамках корпоративного семинара-практикума Заказчику передается комплект книг из серии «100% практического бюджетирования».

Специализированная модель

Для того чтобы семинар-практикум прошел наиболее эффективно для Заказчика, мы готовы разработать специальный курс семинара по бюджетированию. Курс может быть дифференцирован по следующим группам:

топ-менеджмент компании;

менеджеры среднего звена;

финансово-экономическая служба.

Ориентировочная продолжительность курса – 5 дней.
Режим работы: первая половина дня – семинар-практикум, вторая половина дня – работа с руководителями и специалистами компании.

Регламент работы по специализированной модели:

1. Анализ информации о системе бюджетирования

Анализ может быть проведен по 2 схемам:

Дистанционный анализ
Компания направляет в РиК всю запрашиваемую информацию о действующей системе бюджетирования. Консультанты изучают полученную информацию, задают дополнительные вопросы и т.д. Все общение происходит по электронной почте и по телефону.

Анализ с выездом в компанию
При необходимости анализ может сопровождаться выездом на неделю в компанию. В течение этой недели консультанты проведут необходимые встречи с руководителями и специалистами компании, соберут необходимую информацию.

Сроки: 2-4 недели.

2. Разработка программы семинара по бюджетированию

Проанализировав действующую в компании систему бюджетирования, консультанты формируют специализированную программу обучения для руководителей и специалистов компании.

Сроки: 2-3 недели.

3. Проведение семинаров-практикумов

На семинаре будет подробно рассмотрены следующие вопросы:
- Что такое бюджетирование и как оно используется в компании;
- Основные принципы бюджетирования и их применение в компании;
- Бюджетирование как инструмент управления компанией;
- Анализ действующей системы бюджетирования: основные недостатки, предложения по совершенствованию.

Сроки: 1 неделя.

4. Подготовка аналитического отчета с рекомендациями по совершенствованию действующей системы бюджетирования.

Сроки: 1 неделя.

Таким образом, обучение по специализированной модели занимает от 6 до 9 недель. Из них активная фаза обучения составляет 1 неделю.

Примечание: в специализированную модель семинара-практикума могут быть внесены изменения по предложению Заказчика.

Для определения стоимости корпоративного семинара, проводимого по специализированной модели Вам необходимо заполнить небольшую анкету для экспресс-обследования состояния управления на вашем предприятии. Получить анкету экспресс-обследования можно, направив запрос по электронной почте seminar@bud-tech.ru.

Семинар проводит Александр Карпов – директор и ведущий консультант Компании РиК, автор серии книг «100% практического бюджетирования»

По вопросам участия в корпоративном семинаре и за дополнительной информацией Вы можете обращаться по телефону (495) 504-63-20 или по электронной почте seminar@bud-tech.ru.

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по регионам)

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по отраслям)

Отчеты о проведенных корпоративных семинарах-практикумах по бюджетированию

Узнать более подробную информацию и заказать корпоративный семинар по бюджетированию можно на сайте www.bud-tech.ru

Интернет-семинар по бюджетированию

Обучаться теперь можно и по интернету!

Не нужно никуда выезжать и даже сходить со своего рабочего места!

Уникальная разработка позволит Вам пройти учебно-практический курс по бюджетированию
Интернет-семинары – это одна из возможных моделей проведения дистанционного обучения.

Интернет-семинары содержат несколько заданий по основным разделам бюджетирования. При этом есть несколько типов заданий с разным уровнем сложности. Часть заданий связана с бюджетированием без привязки к конкретной компании, а некоторые задания непосредственно связаны с системой бюджетирования компании, сотрудник которой проходит интернет-обучение.

Об интернет-семинаре по бюджетированию

Интернет-семинар по бюджетированию содержит восемь заданий по основным разделам системы бюджетного управления (кстати, названия разделов полностью соответствуют названиям серии книг «100% практического бюджетирования»). При этом есть несколько типов заданий с разным уровнем сложности. Часть заданий связана с тематикой бюджетирования без привязки к конкретной компании, а некоторые задания непосредственно связаны с постановкой бюджетирования в компании, сотрудник которой проходит интернет-обучение.

Помимо заданий, участникам интернет-семинара, естественно, предоставляются необходимые методические материалы. Кроме того, при прохождении интернет-обучения участникам рекомендуется знакомиться с соответствующими главами книг из серии «100% практического бюджетирования». Поэтому интернет-семинары являются, по сути дела, более интенсивным и углубленным курсом по сравнению, например, с открытыми семинарами. Все методические материалы и задания отправляются участникам по электронной почте.

Несомненным преимуществом интернет-обучения является то, что оно не требует жесткой привязки к датам проведения, как в случае с открытыми или корпоративными семинарами. Кроме того, в ходе интернет-обучения можно более глубоко погрузиться в тему. Конечно же, для более эффективного обучения в рамках интернет-семинара предполагается практическая работа, связанная с компанией, в которой работает участник семинара.

Следует отметить, что, обучаясь в интернет-семинаре, участник не только знакомится с методиками, но в то же время выполняет ряд практических заданий. То есть участникам интернет-семинара приходится отвечать на вопросы, самим задавать вопросы, находить решения в предлагаемых практических ситуациях (кейсах), собирать информацию для анализа действующей системы бюджетирования (или ее элементов), а также формировать проект Концепции новой системы бюджетирования. Существует определенная система оценки каждого участника интернет-семинара.

Кстати, оценки, выставляемые участникам интернет-семинара, руководство компании может использовать для того, чтобы понять, насколько хорошо подготовлены его сотрудники к выполнению своих функций в процессе бюджетирования. Следует отметить, что оценки выставляются не только за правильные ответы, но и за четкое соблюдение графика обучения. Ведь для эффективной работы системы бюджетирования сотрудники финансовой дирекции должны быть не только хорошими методологами, но и менеджерами.

Поэтому если участник семинара будет получать плохие оценки именно за ответы, значит, ему необходимо повысить уровень своих знаний, а если за срывы сроков отправки заданий - значит, ему необходимо подтянуть уровень организации. То есть по результатам интернет-семинара можно делать выводы о том, какова должна быть дальнейшая стратегия обучения сотрудников. Ведь если они график обучения не смогли выполнить, то и в процессе бюджетирования не смогут обеспечить выполнения графика подачи документов и подготовки бюджетов. Только теперь за срывы сроков им не будут выставляться плохие оценки. Теперь им будут начисляться штрафы в соответствии с Положением о бюджетировании.

Предложение по проведению интернет-семинара по бюджетированию

Участие в интернет-семинаре позволит Вам:

собрать информацию для диагностики действующей системы бюджетирования (или ее элементов) вашей компании;

грамотно поставить задачу постановки/совершенствования системы бюджетирования в вашей компании;

Семинар бюджетирование

NEW!!! Экспресс интернет-семинар по бюджетированию NEW!!!

Открытый семинар по бюджетированию

Об открытых семинарах по бюджетированию

Предложение по проведению открытого семинара по бюджетированию

ПРОГРАММА СЕМИНАРА-ПРАКТИКУМА "БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ"(3 дня)

Подробная программа семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием"

Как получить дополнительные скидки

Расписание открытых семинаров-практикумов по бюджетированию

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по регионам)

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по отраслям)

Отчеты о проведенных открытых семинарах-практикумах по бюджетированию

Корпоративный семинар по бюджетированию

О корпоративных семинарах-практикумах

Предложение по проведению корпоративного семинара по бюджетированию

Краткое описание семинара-практикума по бюджетированию

Программа семинара-практикума по теме «Бюджетное управление предприятием»

Модели организации корпоративного семинара-практикума по бюджетированию

Базовая (стандартная) модель

Специализированная модель

1. Анализ информации о системе бюджетирования

2. Разработка программы семинара по бюджетированию

3. Проведение семинаров-практикумов

4. Подготовка аналитического отчета с рекомендациями по совершенствованию действующей системы бюджетирования.

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по регионам)

Отзывы о прошедших семинарах-практикумах по бюджетированию (по отраслям)

Отчеты о проведенных корпоративных семинарах-практикумах по бюджетированию

Интернет-семинар по бюджетированию

Об интернет-семинаре по бюджетированию

Предложение по проведению интернет-семинара по бюджетированию

Отчеты о проведенных интернет-семинарах по бюджетированию

Бесплатные электронные курсы по бюджетированию