Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Дефицит трудовых ресурсов в финансовой службе
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Нужно отметить, что есть очень серьезная проблема, которая мешает внедрению эффективной системы бюджетирования. Она связана со сложностью нормирования управленческого труда. Как известно, чем больше в работе интеллектуальной составляющей, тем сложнее ее планировать и оценивать потребности в ресурсах для ее выполнения.
На практике это очень часто проявляется примерно так. Когда речь заходит о том, что нужно, скажем, увеличить объемы производства, то директор компании понимает, что придется увеличить число рабочих и/или единиц оборудования, на котором производится продукция. Но когда речь заходит об увеличении объемов работ, выполняемых финансовой дирекцией, то почему-то считается, что этот больший объем работ можно спокойно сделать имеющимися силами. То есть при этом забывается о том, что интеллектуальный труд тоже требует ресурсов, и возможности нескольких человек, работающих в финансовой дирекции, не безграничны.
Кроме того, здесь проявляется еще один фактор. Директора с пониманием относятся к необходимости увеличения затрат, непосредственно связанных с производством и продажей продукции или оказанием услуг. Они понимают, что эти затраты напрямую помогают компании зарабатывать прибыль. А сотрудники, выполняющие управленческие, в частности, финансово-экономические функции, вроде как непосредственный вклад в добавленную стоимость не вносят, поэтому их оценивают, как правило, только по затратам.
То есть директор решает, сколько примерно денег он готов отдать на выполнение таких функций. Конечно же, при этом проявляется в том числе и влияние такого фактора, как проблематичность оценки эффективности вложений в развитие системы управления и в систему бюджетирования, в частности. Такие сложности оценки эффективности инвестиций в систему управления зачастую сильно тормозят развитие компании (более подробно о проблемах развития бизнеса и системы управления можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса").
Когда я обсуждал проект по постановке бюджетирования с собственником одной компании, то он сказал, что уже чувствует, что его финансовая дирекция не справляется, и вроде как он с пониманием относится к тому, что для внедрения и поддержания системы бюджетирования в работоспособном состоянии нужно будет увеличивать штат финансовой дирекции. Но буквально через десять минут он обратил мое внимание на то, что очень важно в ходе проекта существенно не увеличивать число сотрудников финансовой дирекции. Получается, что, с одной стороны, понимание необходимости увеличения трудовых ресурсов есть, но, с другой стороны, это понимание находится в пределах 1-2 сотрудников, но не более.
На практике бывают такие ситуации, когда обеспечению финансовой дирекции требуемыми трудовыми ресурсами мешают и другие факторы. Например, в одной компании офис был организован так, что экономисты, финансисты и бухгалтеры размещались в одном очень большом помещении. Нужно отметить, что 90% сотрудников финансовой дирекции составляли бухгалтеры просто потому, что для оптимизации налогообложения в компании было открыто много юридических лиц и ПБОЮЛ.
Финансистов и экономистов было очень мало. По предложению генерального директора в компании была инициирована работа по внедрению бюджетирования. Когда финансовый директор с начальником ПЭО упрашивали генерального директора взять на работу еще хотя бы одного экономиста, то генеральный директор с удивлением смотрел на них и говорил, что «вас и так там целая армия сидит, зачем вам еще людей».
Только к концу проекта (лучше поздно, чем никогда) генеральный директор осознал, что, оказывается, между бухгалтером и экономистом есть разница. Он наконец-то понял, зачем нужны экономисты и какая от них польза. Более того, стал ругать финансового директора за то, что тот не уговорил его до начала проекта взять еще несколько экономистов.
Правда, может быть и обратная ситуация – когда генеральный директор предлагает начальнику ПЭО принять на работу еще экономистов, а тот почему-то не соглашается. Когда я столкнулся с такой ситуацией, выполняя проект по постановке бюджетирования в одной компании, то сначала никак не мог понять, почему же начальник ПЭО себя так ведет. Ведь нам удалось убедить генерального директора в том, что для построения и поддержания в рабочем состоянии системы бюджетирования потребуются дополнительные ресурсы и, в частности, экономисты.
При этом начальник ПЭО как-то настороженно к этому отнесся и говорил, что в, общем-то, не нужно увеличивать штат экономистов. Потом выяснилось, что причина была достаточно простой. У сотрудников ПЭО, помимо базового оклада, был еще премиальный фонд, который был сопоставим с окладом и являлся ощутимой составляющей итоговой зарплаты. Оказалось, что когда генеральный директор согласился с тем, что нужно взять еще экономистов, он был против увеличения премиального фонда.
Поэтому начальник ПЭО рассуждал примерно так: «Ответственности и работы у них теперь будет больше, а получать они будут меньше за счет того, что премиальный фонд будет распределяться по большему количеству человек». Правда, при этом не совсем понятно, как же прежним составом ПЭО будет справляться с большим количеством функций. Выходит, что либо раньше экономисты работали не в полную силу, либо это была такая хитрая стратегия начальника ПЭО по выклянчиванию дополнительной премии у генерального директора.
Итак, можно сделать вывод о том, что достаточно часто при попытке внедрения системы бюджетирования упускается из виду такой важный вопрос, как обеспеченность финансовой дирекции необходимыми трудовыми ресурсами. Я ни в коем случае не хочу сказать, что в любой компании нужно тупо раздувать штат экономистов и финансистов. Подобные организационные решения должны зависеть от той системы бюджетирования, которую предполагается внедрить.
То есть при реализации первого этапа проекта по постановке бюджетирования, когда должна быть разработана концепция новой системы бюджетирования, нужно все тщательно оценить, прежде чем переходить к стадии внедрения (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). В частности, нужно будет оценить, нужна ли именно такая система бюджетирования с учетом того, что для ее поддержания потребуется определенное расширение штата финансовой дирекции.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 20-24 мая 2024 г.
Такие оценки, прежде всего, должен сделать основной заказчик проекта по постановке бюджетирования – генеральный директор (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). К сожалению, зачастую таких оценок не проводится. Более того, работа по внедрению начинается без четко продуманного плана.
Такой подход приводит к большинству проблем, достаточно подробно рассмотренных в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления".
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Дефицит трудовых ресурсов в финансовой службе
bud-tech.ru
На практике это очень часто проявляется примерно так. Когда речь заходит о том, что нужно, скажем, увеличить объемы производства, то директор компании понимает, что придется увеличить число рабочих и/или единиц оборудования, на котором производится продукция. Но когда речь заходит об увеличении объемов работ, выполняемых финансовой дирекцией, то почему-то считается, что этот больший объем работ можно спокойно сделать имеющимися силами. То есть при этом забывается о том, что интеллектуальный труд тоже требует ресурсов, и возможности нескольких человек, работающих в финансовой дирекции, не безграничны.
Кроме того, здесь проявляется еще один фактор. Директора с пониманием относятся к необходимости увеличения затрат, непосредственно связанных с производством и продажей продукции или оказанием услуг. Они понимают, что эти затраты напрямую помогают компании зарабатывать прибыль. А сотрудники, выполняющие управленческие, в частности, финансово-экономические функции, вроде как непосредственный вклад в добавленную стоимость не вносят, поэтому их оценивают, как правило, только по затратам.
То есть директор решает, сколько примерно денег он готов отдать на выполнение таких функций. Конечно же, при этом проявляется в том числе и влияние такого фактора, как проблематичность оценки эффективности вложений в развитие системы управления и в систему бюджетирования, в частности. Такие сложности оценки эффективности инвестиций в систему управления зачастую сильно тормозят развитие компании (более подробно о проблемах развития бизнеса и системы управления можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса").
Когда я обсуждал проект по постановке бюджетирования с собственником одной компании, то он сказал, что уже чувствует, что его финансовая дирекция не справляется, и вроде как он с пониманием относится к тому, что для внедрения и поддержания системы бюджетирования в работоспособном состоянии нужно будет увеличивать штат финансовой дирекции. Но буквально через десять минут он обратил мое внимание на то, что очень важно в ходе проекта существенно не увеличивать число сотрудников финансовой дирекции. Получается, что, с одной стороны, понимание необходимости увеличения трудовых ресурсов есть, но, с другой стороны, это понимание находится в пределах 1-2 сотрудников, но не более.
На практике бывают такие ситуации, когда обеспечению финансовой дирекции требуемыми трудовыми ресурсами мешают и другие факторы. Например, в одной компании офис был организован так, что экономисты, финансисты и бухгалтеры размещались в одном очень большом помещении. Нужно отметить, что 90% сотрудников финансовой дирекции составляли бухгалтеры просто потому, что для оптимизации налогообложения в компании было открыто много юридических лиц и ПБОЮЛ.
Финансистов и экономистов было очень мало. По предложению генерального директора в компании была инициирована работа по внедрению бюджетирования. Когда финансовый директор с начальником ПЭО упрашивали генерального директора взять на работу еще хотя бы одного экономиста, то генеральный директор с удивлением смотрел на них и говорил, что «вас и так там целая армия сидит, зачем вам еще людей».
Только к концу проекта (лучше поздно, чем никогда) генеральный директор осознал, что, оказывается, между бухгалтером и экономистом есть разница. Он наконец-то понял, зачем нужны экономисты и какая от них польза. Более того, стал ругать финансового директора за то, что тот не уговорил его до начала проекта взять еще несколько экономистов.
Правда, может быть и обратная ситуация – когда генеральный директор предлагает начальнику ПЭО принять на работу еще экономистов, а тот почему-то не соглашается. Когда я столкнулся с такой ситуацией, выполняя проект по постановке бюджетирования в одной компании, то сначала никак не мог понять, почему же начальник ПЭО себя так ведет. Ведь нам удалось убедить генерального директора в том, что для построения и поддержания в рабочем состоянии системы бюджетирования потребуются дополнительные ресурсы и, в частности, экономисты.
При этом начальник ПЭО как-то настороженно к этому отнесся и говорил, что в, общем-то, не нужно увеличивать штат экономистов. Потом выяснилось, что причина была достаточно простой. У сотрудников ПЭО, помимо базового оклада, был еще премиальный фонд, который был сопоставим с окладом и являлся ощутимой составляющей итоговой зарплаты. Оказалось, что когда генеральный директор согласился с тем, что нужно взять еще экономистов, он был против увеличения премиального фонда.
Поэтому начальник ПЭО рассуждал примерно так: «Ответственности и работы у них теперь будет больше, а получать они будут меньше за счет того, что премиальный фонд будет распределяться по большему количеству человек». Правда, при этом не совсем понятно, как же прежним составом ПЭО будет справляться с большим количеством функций. Выходит, что либо раньше экономисты работали не в полную силу, либо это была такая хитрая стратегия начальника ПЭО по выклянчиванию дополнительной премии у генерального директора.
Итак, можно сделать вывод о том, что достаточно часто при попытке внедрения системы бюджетирования упускается из виду такой важный вопрос, как обеспеченность финансовой дирекции необходимыми трудовыми ресурсами. Я ни в коем случае не хочу сказать, что в любой компании нужно тупо раздувать штат экономистов и финансистов. Подобные организационные решения должны зависеть от той системы бюджетирования, которую предполагается внедрить.
То есть при реализации первого этапа проекта по постановке бюджетирования, когда должна быть разработана концепция новой системы бюджетирования, нужно все тщательно оценить, прежде чем переходить к стадии внедрения (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). В частности, нужно будет оценить, нужна ли именно такая система бюджетирования с учетом того, что для ее поддержания потребуется определенное расширение штата финансовой дирекции.
Такой подход приводит к большинству проблем, достаточно подробно рассмотренных в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления".
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
